«Наша организация представляет собой крупную сетевую компанию с центральным офисом. В офисе работают в основном активные, опытные менеджеры в возрасте до 35 лет, обладающие высокой работоспособностью. Тип деятельности в компании – проектный. Все менеджеры – люди, сформировавшиеся как личности, быстро понимающие, кто есть кто в компании, легко просчитывающие политическую ситуацию. Структура компании сложилась так, что в ней существовало две команды, подчиняющиеся двум сильным руководителям: Вице-президенту по маркетингу и Вице-президенту по продуктам и внедрению инноваций. Оба руководителя подчинялись Президенту. По итогам года компания показала перевыполнение всех показателей и 100 % рост по объемам продаж. Все получили большие бонусы за неожиданно отличные результаты, и особенно оба Вице-президента. После получения бонусов Вице-президент по маркетингу объявил о том, что покидает компанию. Второй Вице-президент дал понять, что оставит компанию 3 месяца спустя. В связи с этим в компании начались организационные изменения.

Было принято решение сначала подчинить всю команду пока еще остающемуся Вице-президенту, а впоследствии и полностью подчинить всех Президенту без промежуточных звеньев. Выбор этого решения во многом был обусловлен личностью Президента, который считал, что способен, не вникая в детали, управлять чем угодно. В результате установилось двоевластие, поскольку Президент часто требовал доклада «через голову» еще оставшегося Вице-президента, не приглашал его на совещания, считая, что сам должен погрузиться в проблемы. Двоевластие приводило к дискомфорту и возникновению скрытого протеста команды, поскольку Вице-президент был очень уважаем, профессионален и крайне корректен во всем, а двоевластие расценивалось его командой как вынужденное «предательство» с их стороны. Президент начал отменять ряд указаний еще действующего Вице-президента, демонстрируя этим свою некомпетентность, поскольку объективно недооценивал сложность многих вопросов, будучи несведущим в них. Вице-президент до своего ухода чувствовал себя «хромой уткой», но лояльность его команды сглаживала этот эффект. Команда стала чувствовать, что с ее мнением не считаются.

В результате ряда вышеперечисленных причин начались конфликты, вырос скепсис среди команды относительно принимаемых руководителем решений, явный саботаж и имитация деятельности. После ухода Вице-президента команды спонтанно самоорганизовались, в них определились новые лидеры, сопротивляющиеся решениям Президента. В регионах почувствовали перемены, продажи стали снижаться».

1. Что, собственно, происходит в организации – каков смысл событий в ней?

2. Охарактеризуйте «траекторию» Вашей мысли – как Вы пришли к такому пониманию смысла?

3. Предположим, Вас пригласили в эту компанию на роль консультанта по развитию ее бизнеса. Как бы Вы определили смысл событий в компании?

4. Предположим другое – Вы мастер по организационному поведению. Каков для Вас смысл событий в компании?

5. Во время описываемых событий в газетах появилась серия публикаций о выходе на рынок новых сильных брендов конкурента компании. Если бы перед Вами стояла задача оценить текущую позицию компании на рынке, то как бы Вы определили смысл событий в ней?

6. А возможен ли другой смысл и почему? От чего это зависит?

7. Как же нужно работать с данностью, извлекая смыслы?

Примерная логика рассуждений

Надеюсь, Вы удержали себя от соблазна и вправду хотя бы что-то сделать в первых двух заданиях? Оба они бессмысленны – Вы сознаете почему?

С позиции консультанта по развитию для определения смысла, скорее всего в описании событий компании чрезвычайно мало материала. Однако кое-что сказать можно. Например, один из моих коллег определил этот смысл так: «Наконец-то это вполне созревшие обстоятельства для сильного хода в развитии бизнеса». Согласитесь, с точки зрения необходимости развивающих перемен события указывают лишь на организационный кризис, а следовательно, на высокую интенсивность тенденций к обновлению – оно теперь может пойти быстро. Все остальное в сюжете не имеет никакого значения. Так часто бывает – выбор того «отрезка» действительности, о котором следует рассказывать, не состоялся еще. Ну, что имеем, то имеем…

Определитесь со смыслами по заданиям 4 и 5 самостоятельно. Здесь не все просто.

Скорее всего в этом упражнении Вы придете к пониманию следующих двух обстоятельств.

1. Смысл любого события может появиться только при осознании некоторых условий, в которых осуществляется наше мышление. В первом задании никакого указания на такие условия не было, отчего и говорить что-либо о смысле нельзя было в строгом понимании этого типа работы сознания. Никакое решение или суждение здесь не может возникать и действовать без каких бы то ни было указателей на то, что, собственно, следует «взять» мышлению в конкретном обращении к действительности. Когда таких указателей нет, то говорить можно о чем угодно, порождать любые смыслы… Но это недопустимая оплошность аналитика концептуального уровня. Салонные разговоры – это другой способ времяпровождения.

Замечу, мы имеем дело здесь вовсе не с «треугольником» Фреге. а с «четырехугольником». Кстати, для каждого нового смысла должно поменяться и имя наблюдаемой реальности.

2. Второе – на этом этапе концептуального проектирования решений смыслы еще не облечены в точную оболочку концептов. Это будет дальше, а здесь пока достаточно первого отделения существа дела от второстепенных деталей. Здесь вполне годятся простые словесные, но по возможности емкие формулы.

Упражнение 2. Заключение в скобки

Контекст

Заключать «действительность в скобки», брать в наблюдаемом только то, что нужно, выбирать взглядом и мышлением только необходимое… не это ли становится самым ценным навыком в современном информационно расширяющемся мире?

Известно, что у любой «вещи», у любого явления природы бесконечное множество свойств. Это так, поскольку свойство это лишь то, что проявляется у «вещи» только в отношении с другими «вещами». Поэтому в каждом конкретном акте концептуального мышления, в акте проектирования решений от ситуации нужно «брать» только то, что Вам нужно, безжалостно отбрасывая остальное. Так в поиске «своего» предмета» поступает мастер в любом искусстве.

…от ситуации нужно «брать» только то, что Вам нужно, безжалостно отбрасывая остальное. Так в поиске «своего» предмета поступает мастер в любом искусстве

Потренируемся?! Задание

Рассмотрите любую организацию, действующую на современном рынке. Предположим, Вы заняты разрешением ряда проблемных ситуаций, сводящихся к одному – к уменьшению продаж. Что следует, на Ваш взгляд, «взять» в этих ситуациях как данность для выработки впоследствии конструктивных решений?

Ситуация 1. Действия подразделений не согласованы. Обнаруживается, что в некоторых деятельностях отделы дублируют друг друга. Так, например, маркетологи одного и того же отдела независимо друг от друга заключили контракты с одним и тем же рекламным агентством на одну и ту же продукцию… дважды оплатив ее. Договоренности одних подразделений компании впоследствии не поддерживаются другими подразделениями. Объемы продаж снижаются, взаимные обвинения захлестывают компанию, хорошие сотрудники уходят из нее.

Ситуация 2. За годы существования компании количество ее продуктов непомерно выросло. Это создает трудности как отделам продаж (им все труднее говорить о своем продукте), так и клиентам (им все труднее выбирать продукты из широкого ряда). Объемы продаж снижаются, заработки работников «заморожены», хорошие работники уходят из компании.

Ситуация 3. Руководители верхних уровней управления непрерывно заняты в совещаниях. Оперативные дела запущены и поддерживаются авральными методами. Новых решений не возникает. По итогам совещаний менеджеры возвращаются к своим делам дезориентированными, поскольку обсуждение производственных вопросов не завершено, вал текущих задач возвращает к обыденному поведению, которое уже никого не устраивает. Подчиненные в ожидании указаний занимаются своими личными делами. Отношения с клиентами «охлаждаются». Объемы продаж снижаются…

Ситуация 4. Руководители обеспокоены снижением конкурентных позиций компании. Принимаются решения о запуске инновационных проектов, однако ни один проект не запускается в полной мере и через некоторое время затухает. В команде менеджеров нарастают недовольство друг другом и взаимные обвинения. У исполнителей нет заинтересованности в осуществлении проектов – деятельность по ним ведется вяло, формально. Объемы продаж снижаются…

Уточним задачу – для каждой из ситуаций предложите предметные области, которые, на Ваш взгляд, должны быть исследованы при разрешении проблем.

Комментарий

Здесь стоит сделать три замечания. Во-первых, во всех этих ситуациях одна и та же задача – разрешить проблемы снижения объемов продаж компании. Следовательно, условие задачи не направляет мысль на выделение какой-то особенной предметной области. Для этого надо искать какие-то другие «сигналы».

Во-вторых, в силу большого количества факторов, которые в каждой ситуации могут выступать причинами проблем, для каждой из них можно и стоит предложить не одну, а несколько возможных предметных областей, несколько данностей.

В-третьих, облик предметных областей в наиболее конструктивном виде удобно представлять в виде систем. Это удобно даже на стадии их предварительного проговаривания, поскольку сразу подталкивает мысль к некоему особенному способу построения данностей – в виде особенных элементов и особенных отношений между ними. Для первой ситуации скорее всего в качестве данности стоит выбрать систему функциональных потоков в компании, или систему распределения функций, или систему информационных потоков. Остальное несущественно. У Вас получилось так же?

Для второй ситуации правильно будет рассмотреть систему маркетинговых коммуникаций компании: сегменты, аудитории на этих сегментах, маркетинговые messages, соотношения «продукт– сегменты» и пр. Дальше – самостоятельно.

Согласитесь, что всякий раз Вы сознательно на каких-то основаниях заключали деятельность компании в некие «рамки», замечая только нужное. Что было такими основаниями для Вас? Теперь дальнейшая работа будет происходить только с содержанием этих «рамок». Что же делать с остальным, что осталось? Выбрасывать! Вне «рамок» остается только интеллектуальный мусор.

Упражнение 3. Техники истолкования явлений

Контекст

Принятие тех или иных решений в сложных, многозначных ситуациях, в размытых предметных областях не может происходить без их понимания, без осознания существа происходящего. Мы обсуждали с Вами несколько подходов к объяснению, истолкованию сложных для нас и запутанных событий реальности. Каждый такой подход имеет свои достоинства и, увы, ограничения. Однако употребленные уместно или в синтезе друг с другом, они все же позволяют уловить необходимые для нас смыслы. Надеюсь, Вы понимаете, что «необходимые для нас» означает «имеющие значение для конкретной познавательной задачи»?!

Попробуйте объяснить одно и то же явление, используя различные техники, обсуждавшиеся в части 1. Ради тренировки, а не для объяснения каких-то сложных ситуаций, испытайте эти техники на относительно простом примере.

Задание

Прочтите текст, навеянный чудесной книгой Клариссы Пинкола Эстес «Бегущая с волками» [137] . Она помогла установить реальную параллель между природой любой организации как живой целостности и… женской природой человека. Объясните этот текст, опираясь на разные подходы, которые предложены Вам как техники истолкования сложной реальности.