• изменить основополагающую модель бизнеса – перейти от продаж высокоприбыльного «железа» (основного продукта) к продаже менее прибыльных товаров и услуг;

• внести изменения в систему ведения бизнеса с целью контроля затрат;

• продать активы, которые в данный момент не обладают высокой эффективностью, потому что компания нуждается в наличных средствах.

В одних случаях Л. Герстнер использовал при принятии решения точные данные, в других полагался на собственные взгляды по тем или иным вопросам.

Формирование решения

Принятие решения – это отдельный, самостоятельный этап в цикле восприятия-действия, следовательно, в нем задействованы многие другие навыки подготовленного разума. Если рассматривать навык принятия решения (т. е. своевременного преобразовывания мысли в действие) отдельно, можно выделить качество, отличающее его от одной из когнитивных способностей (способности быстро оценить ситуацию).

Формирование решения – это процесс, при котором происходит выбор направления действий. То, как именно лидер преобразовывает мысль в действие, зависит от того, каким образом он приходит к пониманию данной ситуации или как ее осмысливает. Как только лидер определил направление действий, он должен найти эффективный способ донести эту информацию до окружающих, задействовать их в данном процессе, помочь тем, кто будет непосредственно занят реализацией данного решения, наконец, просто вдохновить их.

Мы часто истолковываем процесс принятия решения как сугубо рациональное явление, которое требует от нас точных расчетов или создания экономической модели на бумаге или хотя бы в уме. Во многих учебниках процесс принятия решения изображается в виде дерева, представляющего собой иллюстрацию возможных направлений, которые мы выберем, а также потенциальных возможностей достигнуть успеха, которые открывает перед нами тот или иной путь. Мы представляем себе, что люди примут решение в пользу тех действий, которые в наибольшей степени достижимы и соответствуют их интересам. Нам кажется, что наиболее рациональный подход позволит найти наилучший способ решения. Такое в и дение процесса принятия решения действительно рационально и требует применения экономического (и вероятностного) подхода к решению. Однако используем ли мы этот подход на практике, когда принимаем решения? Нет. Исследования и практический опыт показывают, что в процессе принятия решения происходят одновременно социальные, эмоциональные и когнитивные процессы. Подход, выбранные нами, вступает во взаимодействие с множеством других факторов и тем самым определяет направление, которое в итоге мы выберем.

Принятие решения: пять метафор

В процессе исследования проблемы принятия решения с точки зрения социальных наук учеными были предложены четыре метафоры, с помощью которых можно объяснить особенности процесса принятия решения [2]. Мы считаем, что существует еще одна, пятая, метафора, объясняющая роль принятия решения по отношению к восьми навыкам лидера с подготовленным разумом. Указанные метафоры можно сформулировать следующим образом:

• расчет;

• удовлетворенность;

• интуиция;

• эмоции;

• подготовленный разум.

Фактор расчета, или экономический подход, метафорически можно определить как «исправляющего рационалиста». Данная метафора подразумевает, что люди применяют полностью рациональный подход, но при этом, принимая решение, допускают ошибки в силу бесчисленного количества причин, важность которых в той или иной ситуации не уступает рациональному мышлению. Такой просчитанный, оптимизированный и рациональный подход часто используется при принятии решений относительно слияния или приобретения компаний. Последние часто заканчиваются неудачей, потому что в процессе принятия решения некоторые менее рациональные факторы, такие, например, как несовместимость организационных культур, не были приняты во внимание. Поскольку культурные различия не поддаются расчетам, их попросту проигнорировали. При этом те, кто принял решение, в недоумении почесывают затылок и твердят: «Этого не может быть», хотя причина кроется в том, что просто не учтено все многообразие данных. Когда речь идет о слиянии или приобретении компаний, цифры дают нам лишь частичное представление ситуации.

Рассматривая вышеописанную проблему на уровне отдельно взятого человека, можно привести следующий пример. Некто при покупке автомобиля производит оценку его качеств, обращаясь к таким источникам, как журналы Motor Trend и Car & Driver, чтобы узнать, насколько различные автомобили соответствуют интересующим его критериям. А затем он узнает, что автомобиль, который ему приглянулся, будет невозможно приобрести в течение следующих трех месяцев по причине забастовки рабочих в порту разгрузки. Иногда ключ к успешному решению следует искать в более широком контексте (в данном случае, например, можно было почитать газету и принять во внимание происходящую забастовку).

Суть данного примера состоит в том, что трезвый расчет очень важен, однако его оказывается недостаточно при принятии сложных, неоднозначных решений. Нам часто приходится слышать, как руководители компаний подтрунивают над служащими, обвиняя их в излишней мягкости; на самом деле причина этой мягкости может заключаться, напротив, в твердости. Один из наших сотрудников, обладающий серьезным опытом реализации различных проектов, в течение последних нескольких лет проводит семинары, разработанные для лидеров проектов. Перед началом семинара слушателям предлагается выполнить упражнение под названием «Лучшие времена – худшие времена». Участникам семинара (обычно это менеджеры, занятые в реализации сезонных проектов в крупных компаниях), предлагается вспомнить самый лучший и самый худший проекты, в которых им приходилось принимать участие. Затем им задают вопрос: по какой причине этот проект стал удачным (или неудачным)? Ответы всегда основываются на широком контексте, а также на вопросах, которые в свое время подняли, но не обратили на них должного внимания.

Другая точка зрения заключается в том, что людей устраивает ситуация или же они склонны оценивать ее в первом рассмотрении и делать поверхностные выводы, не пытаясь думать в полную силу по причине отсутствия времени и ресурсов. Очень часто мы поступаем таким образом, потому что убеждены, что уже знаем «ответ», или же потому, что идем на поводу у реальной (или мнимой) необходимости разрешить ситуацию срочно, т. к. дело не терпит отлагательства. Например, в 1990-е годы, когда Интернет переживал настоящий бум, один из самых распространенных подходов к работе можно было сформулировать как «на старт, внимание, марш». Люди, принимавшие решения, проходили цикл восприятия-действия настолько быстро, что могли просто в силу отсутствия времени проскочить этап осмысления, сразу переходя к принятию решения и действию. Чего им действительно не хватало на этапе принятия решения, так это базовой экономической и организационной структуры. В качестве еще одного примера приведем ситуацию, когда компания стремится как можно быстрее применить новую технологию, не заботясь о том, насколько комфортно будут чувствовать себя люди, которым придется с ней работать, и насколько совместима она с другими системами, действиями, организационными факторами (каждый из которых требует определенного внимания). Возможно ли адаптировать эту новую технологию к привычным для нас условиям окружающей действительности?