Второй аспект рассматриваемого вопроса о том, «достаточно ли быстро», пересекается со вторым вопросом, касающимся определения вашего бизнеса. Здесь имеет смысл упомянуть понятие «креативной деструкции», предложенное Йозефом Шумпетером для определения «процесса преобразования производства, который постоянно меняет экономическую структуру изнутри; при этом происходит непрерывное разрушение предыдущей, старой, системы, и создание новой» [2]. Это значит, что система производства постоянно трансформируется в нечто новое, и грамотный лидер непременно должен понимать: если изменения в вашей компании будут происходить медленнее, чем изменения в данной отрасли, вы рискуете оказаться за бортом.

Вызов

Легко подвергать сомнению действия конкурентов или же тех, кто не имеет отношения к вашей компании. Однако нам хотелось бы предложить вам рассмотреть ситуацию, когда в основу главного вопроса, с которым часто приходится сталкиваться топ-менеджерам, положен навык сомнения. «Что нам необходимо сделать для того, чтобы добиться баланса действий относительно клиентов, сотрудников и акционеров?» Невозможно в равной степени удовлетворить потребности всех сторон без ущерба для компании. Уделите время этому вопросу и подумайте о том, что именно следует подвергнуть сомнению для того, чтобы сохранить равновесие ваших трех основных составляющих.

• Клиент нуждается в том, чтобы получать качественный продукт и качественные услуги по первому требованию и по приемлемой цене. Для того чтобы удовлетворить потребности вашего клиента, вам, вероятно, следует подумать над тем, чтобы постоянно внедрять инновации, регулярно обновлять предложения, при необходимости передавать ведение клиентов зарубежным партнерам и удерживать конкурентоспособную цену. На первом этапе этого будет достаточно.

• Сотрудник нуждается в карьерном росте и профессиональном развитии, в стабильной работе и хорошей заработной плате, а также в различных поощрениях. Чтобы удовлетворить потребности ваших сотрудников, необходимо, чтобы ваше производство функционировало даже в нестабильное время, следовательно, нужно заняться внедрением различных инноваций.

• Акционеры хотят увеличения доходов, они заинтересованы в стабильном росте прибыли, а также в долговременном повышении цен на бирже. Для того чтобы удовлетворить потребности акционеров, вам, возможно, придется сократить расходы, «собирать золотые яйца», которые несут ваши «куры», а также повышать цены, насколько это возможно.

О необходимости того, чтобы потребности всех трех перечисленных категорий находились в равновесии, не раз говорилось в различных статьях и на семинарах, посвященных рассмотрению вопросов обеспечения долговременных ценностей. Поэтому мы не будем углубляться в подробности и объяснять, почему так важно, чтобы все три перечисленные категории находились в равновесии. (Равновесие необходимо только в том случае, если вы хотите, чтобы ваша компания просуществовала долгое время. Если же вы нацелены на кратковременный результат, в таком случае сосредоточьте основное внимание на акционерах и постарайтесь получить от ваших «кур» как можно больше «золотых яиц».) Мы, тем не менее, все же скажем здесь несколько слов о том, на что следует обратить внимание и каким образом упорядочить весь этот процесс.

Руководители компаний и рядовые менеджеры затрачивают достаточно много времени на обсуждение того, что ценят их клиенты. Энди Гроув [15] подробно изучал вопрос о том, как клиенты оценивают микропроцессоры, изготавливаемые компанией Intel, учитывая при этом проведенную рекламную компанию, направленную на продвижение бренда Intel Inside. Мы готовы платить за вещи, которые считаем ценными, поэтому Intel необходимо было проследить, насколько ценным для клиентов является то, что она им предоставляет. Если бы компания не обратила внимание потребителей на особенности процессора, стали бы мы задумываться над тем, что именно заставляет работать наш компьютер? Но, благодаря тому что Intel смогла повлиять на конечные ожидания клиентов, ее имидж среди прямых потребителей – производителей персональной компьютерной техники, существенно изменился.

Джеку Стэку и остальному руководству компании Springfield Remanufacturing Corp. (в настоящее время SRC) пришлось изучить роль «рядового работника» в представлении менеджеров компании и в представлении самих рядовых работников [3]. Поскольку Стэк и его команда зашли в тупик, им ничего не оставалось, как обратиться к системе отношений, существовавшей между руководством компании и ее рядовыми сотрудниками. Дж. Стэк и его команда известны больше благодаря внедрению т. н. «подхода открытой книги» в бизнесе. Суть этого подхода, граничащего с безрассудством, состоит в следующем: Стэк предложил рядовым работникам компании исключительную возможность испытывать и подвергать сомнению ситуацию в организации с целью понять ее финансовую систему. Сделано это было для того, чтобы принимать более эффективные решения в бизнесе. Тщательнее других ситуацию изучили сам Стэк и его команда. То, что он дал рядовым сотрудникам возможность ознакомиться с финансовой документацией компании и участвовать в процессе принятия решений, стало серьезным испытанием для тех, кто до этого смелого эксперимента имел исключительный доступ к указанной информации.

И наконец, любой компании необходимо отслеживать и подвергать сомнению потребности своих акционеров для того, чтобы обеспечить долговременную работу своей организации и добиться равновесия между быстрой прибылью и долгосрочными результатами. В 2004 году, например, мы наблюдали за тем, как компания Kodak продолжала настойчиво бороться за то, чтобы вновь занять прежнюю позицию лидера и одновременно убедить самых крупных акционеров в необходимости потратить свободные наличные средства на экспериментирование с рискованными цифровыми технологиями. Подобный эксперимент может удаться, а может закончиться провалом. Однако если бы в той ситуации Kodak заручилась поддержкой тех своих акционеров, которые были заинтересованы в долгосрочных перспективах, то, вероятнее всего, это ускорило бы отход от производства пленки как основного продукта.

Описанные ситуации можно свести к трем основным видам сомнений, которые имеют место в любой организации и за которые должно отвечать ее руководство: идентичность, скорость и сбыт (продажи, прибыль). И несмотря на то что ответственность за все это несет высшее руководство компании, в не меньшей степени это касается и лидеров, обладающих подготовленным разумом, независимо от того, какие должности они занимают в данной организации. Лидеры замечают значимые события, которые происходят в их сфере возможностей, следовательно, именно в их компетенции обратить внимание руководства компании на то или иное из них.

Приглашение к состязанию

Этот аспект сомнения представляет собой самую суть стратегии. С появлением сотовых телефонов, компании, специализирующиеся на традиционной кабельной связи, были вынуждены пересмотреть свою систему бизнеса. А производителям сотовых телефонов пришлось задуматься над тем, как позиционировать свой продукт – в качестве телефона, фотоаппарата, карманного компьютера или аудиоплеера. Технологии не стоят на месте, и задача каждой компании состоит в том, чтобы, изыскивая возможности отличаться от других, в то же время оставаться востребованной. Однако способность предложить продукт, который отличался бы от других и при этом превосходил последние в качестве, – отнюдь не единственный способ оставаться конкурентоспособным.

Давайте вспомним мысли, высказанные Майклом Трэйси и Фредом Вирсема в их бестселлере «Маркетинг ведущих компаний» [4]. Изучая действия различных лидеров рынка, они заметили, что происходит замена известного правила Майкла Портера (сам автор не считал свое высказывание правилом, однако со временем его стали использовать в качестве такового), которое предлагает либо производить дешевый продукт, либо отличаться от других настолько, чтобы занять первое место. Авторы названного бестселлера сосредоточили свое внимание на высокой оперативности (которая нужна производителю дешевого продукта), а также на необходимости занять позицию лидера в производстве определенного продукта и на т. н. «близости» к клиенту. (Оба эти качества представляют собой форму дифференциации, возможности быть отличным от других.) Трэйси и Вирсема пришли к выводу, что успешные фирмы демонстрируют высокий результат в одном из трех перечисленных аспектов, а в остальных двух не уступают своим конкурентам. По мнению авторов книги «Маркетинг ведущих компаний», быть «отличным от других» может означать также «быть лучше других» [5].

Этот аспект сомнения крайне сложен в условиях быстро меняющейся действительности. Обратите внимание на среду, в которой существуют идеи и продукция, рассчитанные на короткий срок. Руководство таких компаний однократно затрачивает большое количество времени на поиск какого-либо существенного преимущества перед конкурентами; к сожалению, в той ситуации, которая складывается сегодня, это преимущество весьма эфемерно. Современная борьба конкурентов скорее напоминает партизанскую войну: они точно так же не обладают фронтом, по которому можно было бы продвигаться или который можно было бы защищать.

Наше эмоциональное Я

Безусловно, способность к сомнению – один из наиболее тесно связанных с нашим эмоциональным Я навыков подготовленного разума. Суть какого-либо навыка нетрудно понять с точки зрения того, что именно следует делать и какие инструменты для этого использовать. Но, глядя на лидеров, которые проявляют высокую способность подвергать сомнению сложившуюся ситуацию, можно говорить о требованиях, выходящих за рамки инструментов и технологий. Эти требования можно определить следующим образом:

• не бояться отойти от привычной схемы действий;

• учитывать ценности;

• проявлять интерес к сфере своих возможностей;

• иметь желание совершенствоваться;

• осознавать свои сильные и слабые стороны.

Мы понимаем суть лидерства как готовность выйти за пределы жестких рамок, ограничивающих сферу нашей деятельности, чтобы воспользоваться возможностями, которыми располагает наша организация. Для большинства компаний такой шаг требует недюжинной смелости и готовности противостоять тем, кому ваши действия кажутся безрассудными, кто воспринимает ваши действия как путь в неизвестность.

Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной степенью смелости, нам не приходилось бы слышать недовольные высказывания менеджеров и рядовых сотрудников о том, что они для своей организации – не более чем средство достижения цели. Наличие в компании команды, которая понимает суть своих действий и способна выполнять одновременно различные функции, считалось бы в таком случае правилом, а не исключением. Если бы люди, которые нас окружают, обладали достаточной смелостью, наши ящики для предложений просто ломились бы от идей. И мы располагали бы большим количеством задумок, чем способны воплотить в жизнь; а менеджеры посвящали бы часть своего рабочего времени тому, чтобы отобрать лучшие предложения и действовать в направлении их реализации. К сожалению, описанную ситуацию можно считать скорее исключением, чем правилом. В какой-либо экстремальной ситуации, будь она связана с работой или с проблемами морали и этики, важную роль играют именно ценности. Чтобы понять это, необходимо отойти от проблем бизнеса и посмотреть на окружающий мир в целом. Махатма Ганди смог добиться независимости для Индии благодаря тому, что придерживался пути неагрессивного сопротивления. Мартин Лютер Кинг воспользовался методом Махатмы Ганди и добился изменений в расовой политике США, исходя из принципа равенства.

Дети обладают потрясающей способностью повергать все сомнению, испытывать людей. Основным «оружием» ребенка является любопытство и слово «почему»; это помогает им многого добиться. Когда-то и вы вели себя так же, но в процессе поиска стали менее любопытны и, в конце концов, забыли, каким магическим воздействием обладает вопрос «почему?». Действительно интересуясь своей работой, вы могли бы задать огромное количество вопросов, направленных на то, чтобы изучить свою организацию. Почему мы все еще занимаемся этим отчетом? Почему мы потеряли так много клиентов в этом городе? Почему мы не можем быть лучше? Почему мы должны передавать своих клиентов другим фирмам? И еще очень много других «почему». Настоящая любознательность всегда заставляет нас подвергать сомнению существующий порядок вещей и помогает нам избежать соблазна двигаться по инерции.

Всех успешных людей, будь то спортсмены, художники или бизнесмены, отличает желание совершенствоваться. А желание совершенствоваться, в свою очередь, заключается в тех сомнениях и испытаниях, которые мы придумываем для себя. Лэнс Армстронг – чемпион, шестикратный победитель гонки «Тур де Франс». Он мог бы уйти из большого спорта много лет назад, навсегда сохранив за собой почетный титул. Тем не менее он продолжает тренироваться, участвует в гонках по более высоким и крутым склонам и соревнуется со спортсменами, которые моложе и сильнее его. Нам также часто приходится слышать, как актер говорит о том, что не будет считать себя состоявшимся, до тех пор пока не сыграет главную роль, скажем, в пьесе Шекспира. Какие испытания изберете для себя вы на своем пути к совершенству?

Еще греческие философы призывали: «Познай себя», этот принцип до сих пор не потерял своей актуальности. Осознание своего собственного Я, которое приходит через сомнение, осознание своих сил и умение победить свои слабости, – это основа основ лидерства. Никто не рождается лидером. Как никто не обладает от рождения всеми знаниями и навыками, которые необходимы лидеру для того, чтобы он смог правильно оценить человека, независимо от того, кто перед ним – рядовой сотрудник или руководитель организации. Однако все мы обладаем способностью к рефлексии (т. е. самоосознанию), которая в сочетании со стремлением к совершенствованию дает нам возможность стать лучше, чем мы есть.

Мы считаем, что если не испытываем и не подвергаем сомнению самих себя, то не можем быть лидерами. Лидерство, которое осуществляется с помощью подготовленного разума, требует от нас знания того, почему сомнение по своей сути так сложно, а также предполагает необходимость выстраивать свои навыки на этой основе.

Основные понятия, имеющие отношение к навыку сомнения

Мы выделяем три основных принципа, которые нам необходимо понять и которыми следует пользоваться в процессе обучения и развития навыка сомнения: 1) когнитивный диссонанс; 2) диалектическое мышление; 3) следование перспективе.

Когнитивный диссонанс

Теория когнитивного диссонанса была предложена в 1957 году американским психологом Леоном Фестингером. Когнитивный диссонанс – это состояние психического дискомфорта, переживаемое индивидом, если его убеждения расходятся с действиями. Хрестоматийный тому пример – неверующий священник [6]. Считается, что, как правило, люди не любят, когда их действия противоречат убеждениям. Поскольку внести изменения в действия, равно как и в их последствия, по совершении означенных действий достаточно сложно, люди иногда меняют свои убеждения относительно предпринятых действий с тем, чтобы уменьшить переживаемый диссонанс.

Механизмы совладания, к которым прибегают после совершения неблаговидного поступка, включают в себя рационализацию и даже, в какой-то мере, то, что Карл Вейк называл осмыслением [7]. Все это суть способы добиться баланса между поступками и убеждениями, изменив при этом последние или направив свои действия таким образом, чтобы избежать противоречия с убеждениями. Но если нам необходимо внимательно присмотреться к данным противоречиям и принять решение относительно наших последующих действий (т. е. научиться) или убеждений, то в этом случае ситуации, в которых имеет место когнитивный диссонанс, выступают тем, что работники сферы образования называют поучительным моментом.

Если говорить о сомнениях, то большинство родителей помогали своим детям преодолеть такие моменты, высказывая свое мнение и подводя итог, после того, как ребенок совершал проступок, который противоречил их убеждениям, либо убеждениям или ценностям, которые считаются в обществе желательными. В бизнесе имеют место такие же поучительные моменты. Кто-то принимает решения или предпринимает действия, противоречащие убеждениям, ценностям или нормам – его собственным или той компании, в которой он работает. И это продолжается до тех пор, пока он не столкнется с такими защитными механизмами своей психики, как вытеснение, отрицание, рационализация и т. п.

Лидеры, обладающие подготовленным разумом, знают, как подвергать сомнению своих сотрудников, самих себя, а также как задействовать других в этом процессе так, чтобы вывести на поверхность все несоответствия и понять, как они возникли [8]. Возможно, остальные сотрудники не разделяют убеждений лидера. Возможно, декларируемые убеждения данной компании, которые часто проявляются в ее политике, не соответствуют ее реальным убеждениям и противоречат ее действиям [9]. Возможно, ошибки уже были сделаны, и, если тем, кто несет за них ответственность, придется еще раз столкнуться с подобной ситуацией, они выберут для себя другой путь, отличный от первоначального.

Когнитивный диссонанс не связан с юридической ответственностью, хотя для нашего времени очень характерно решать проблемы в судебном порядке. Скорее здесь речь идет о том, как человек умеет справляться с ситуацией в случае, если его поступки и убеждения находятся в противоречии друг с другом [10]. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, подходят к этой столь характерной для человека ситуации, задействуя свои навыки сомнения, обучения и помощи другим в развитии их способностей. И все это до того, как возникнет ситуация, когда они могут предстать перед судом.

Не имеют прямого отношения к теории когнитивного диссонанса, а также к исследованиям, связанным с ней, но на практике часто случаются стратегии, смысл которых – помочь людям признать тот факт, что их поведение выходило за рамки принятых убеждений, и взять на себя ответственность за предпринятые действия и совершенные ошибки. В книгах по менеджменту это качество часто называют созданием культуры доверия. Проблема состоит в том, как это сделать. Ответ заключается в самих людях, прежде всего в лидерах. Последние сами подают пример поведения, которого ожидают от нас окружающие, и даже рискуют в том смысле, что позволяют подвергать сомнению собственное поведение и допускают неприемлемые с точки зрения бизнеса, а также с точки зрения морали и социальных норм решения и действия. Ответом на данный вопрос будет не зацикливаться на том, что не получилось, а направлять свои действия по нужному курсу в соответствии с основными принципами и целями.

В романе Джона Стейнбека «Короткое правление Пипина IV» король спорит с теми, кто убежден, что страна и ее граждане не могут измениться [11]. Пипин говорит: «Людям хочется быть лучше, хотя бы настолько, насколько им это удастся. Поэтому я прихожу в негодование, когда их лишают возможности быть таковыми». Безусловно, Пипин – идеалист. Однако он также считает, что когда люди испытывают дискомфорт, когда они вынуждены искать всевозможные лазейки и придумывать всякого рода ухищрения, всегда следует напоминать им об общих целях и идеалах, для того чтобы помочь сосредоточить свои усилия на созидании будущего, а не на бегстве от прошлого.

Вспомните кого-либо из ваших знакомых, кто проявлял себя как лидер, особенно в трудные времена. Разве он не сосредоточился тогда на общей картине происходящего, вместо того чтобы позволить окружающим зациклиться на проблеме? Связь с когнитивным диссонансом состоит в том, что, когда человек испытывает его, можно использовать данный момент для того, чтобы заставить его снова обратиться к своим основным идеям, ценностям и целям, помочь сосредоточиться на своих действиях и убеждениях. Лидер такого масштаба способен награждать подчиненных за поведение, если они стараются взглянуть на ситуацию более вдумчиво и широко, вследствие чего на первый план выходит не сама ошибка, а то, чему человек научился, совершив ее.

Идея когнитивного диссонанса предлагает нам стратегию до того, как мы примем решение и перейдем к действиям. Когнитивный диссонанс проявляется, когда необходимо объяснить изменение убеждений человека и совладать с ситуацией после того, как уже были предприняты какие-либо действия, в то время как подготовленный разум не ждет так долго. Он выявляет возможный сценарий до того, как данное событие произойдет, и, как правило, склонен сравнивать существующие убеждения с возможными решениями и действиями. Если человек, обладающий подготовленным разумом, испытает диссонанс до того, как начать действовать, он может остановиться, чтобы собрать больше данных и рассмотреть другой вариант. Фразы типа «я нутром чувствовал, что это неудачная идея» недостаточно, чтобы описать блестящую интуицию, которой обладают такого рода лидеры. Эти слова – всего лишь пример того, как они используют когнитивный диссонанс в сочетании с навыками воображения, рассуждения, сомнения, принятия решения, и вообще, с любой другой способностью, которая может подтолкнуть их к действию.

Теория когнитивного диссонанса также подвергает сомнению общепринятые подходы к изменениям, касающиеся управления компанией. Что касается изменений, происходящих и поддерживаемых внутри организации, то, для того чтобы добиться соответствия с необходимыми решениями и действиями и направить человека или организацию в сторону его или ее сферы возможностей, очень часто следует изменить именно убеждения. Если сосредоточиться только на том, чтобы изменить поведение, не учитывая при этом своих основных убеждений, то в результате можно прийти к согласию, но нельзя добиться внедрения каких-либо инноваций, а также требовать, чтобы люди стали думать самостоятельно. Одно из основных предположений, касающихся подготовленного разума, заключается в следующем. Люди, которые нас ведут, всегда заинтересованы в развитии мыслительных способностей у других не меньше, чем у самих себя. Помощь окружающим в развитии их навыков подготовленного разума требует от лидеров, оказывающих эту помощь, умения преодолеть когнитивный диссонанс и научиться, часто сомневаясь в самих себе, смотреть на свои прошлые или нынешние действия и убеждения в новом ракурсе. Это непросто, но в нашем окружении постоянно требуются люди, умеющие мыслить в двух противоположных направлениях, даже взаимоисключающих друг друга, чтобы затем синтезировать противоположные точки зрения и прийти к принципиально новому видению ситуации. Именно поэтому следующей важной составляющей навыка сомнения является диалектическое мышление.

Диалектическое мышление

Диалектическое мышление уходит своими корнями в философию и строится по принципу классической последовательности тезис-антитезис-синтез. В наше время диалектическое мышление связывают со способностью человека удерживать в уме две, на первый взгляд, совершенно парадоксальные идеи и, обобщив их, находить некий «третий» путь, находящийся как бы за пределами этих двух противоположностей, вышестоящий, но при этом частично отражающий элемент каждой из упомянутых идей. Диалектическое мышление есть признак взрослого и зрелого мышления [12].

Такое мышление необходимо потому, что мы живем и работаем в мире, полном парадоксов, двойственности и противоречий, которые очень часто присутствуют даже в нас самих. Эта противоречивость и неопределенность требуют от нас решений и действий, которые мы совершаем, демонстрируя высшую степень рассудительности при недостатке информации. Однако такая ситуация также свидетельствует о том, что если мы откажемся жить в мире, построенном по принципу или-или, и выберем для себя принцип и-и, то мы, вероятно, сможем найти и создать больше возможностей, которые будут совмещать в себе черты обеих, на первый взгляд, казавшихся взаимоисключающими, точек зрения. Одним из примеров обращения к диалектическому мышлению служит подход к переговорам, при котором обе стороны рассматриваются по принципу «победитель-победитель» и который в последнее время становится нормой в деловом мире. Другой пример взят из музыкальной индустрии, которая в наши дни строится на том, что клиент либо покупает компакт-диски, либо бесплатно скачивает музыку из Интернета. Появление формата MP3, а также существующий спрос и творческий подход к построению самой модели бизнеса, касающейся продаж и распространения музыкальной продукции, сделали возможным создание такой системы, при которой клиент скачивает из Интернета за небольшую плату отдельные музыкальные треки. При этом музыкальный бизнес получает прибыль, предоставляя клиенту интересующий его продукт по доступной цене. В настоящее время Starbucks и другие кафе включают эту услугу в систему своего бизнеса: на совершенно законных основаниях за небольшую плату вы можете скачать любимую музыку, не отрываясь при этом от чашки любимого эспрессо.

Суть в том, что, подвергая сомнению собственный образ мышления или образ мышления других, глядя на него с позиции синтеза, вы, вероятнее всего, откроете более широкую сферу возможностей, которые касаются как лично вас, так и людей, которые вас окружают. Вы найдете эффективный способ разобраться с различиями, конфликтами, диссонансом, а также с другими неудобствами. Хотя навык сомнения и диалектический подход часто рассматриваются как вид социального взаимодействия, они, тем не менее, могут происходить и у нас в разуме. Переломный момент («Эврика!») наступает, когда мы осуществляем синтез мысленно или вместе с некой группой людей.

Навык сомнения в определенной степени основывается на способности мыслить диалектически и подвергать сомнению как самих себя, так и тех, с кем работаем. Цель данной процедуры – выйти на более высокий уровень, найти более прочное и общее основание, на котором можно строить свои размышления путем синтеза. Как уже было сказано выше, диалектическое мышление говорит об определенных признаках зрелости, т. е. о способности мыслить как взрослый человек. И дело здесь не в возрасте и даже не в наличии опыта, а в умении мыслить перспективно. Умение видеть перспективу составляет основу навыка сомнения.

Умение видеть перспективу

Большинству из нас приходилось сталкиваться с тем, что их действия подвергали сомнению, либо они сами подвергали сомнению действия других вне сферы собственных интересов и мировоззрения.

Мы часто не осознаем своих собственных склонностей и предубеждений, наши глаза настолько зашорены собственными взглядами, что мы просто не чувствуем, когда следует остановиться и подумать над тем, каковы взгляды другого человека, как наша частная точка зрения соотносится с целым. Помимо других важных навыков, таких как способность успешно совершать продажи, способность убеждать, контактность, умение вдохновлять других, выстраивать стратегию, лидер должен видеть перспективу. Мы учимся видеть перспективу и следовать ей, глядя на наших клиентов и конкурентов, пытаясь понять, как правильно выстроить бренд, как позиционировать на рынке нашу продукцию и услуги. Мы учимся следовать перспективе у наших акционеров, присматриваясь к атмосфере на рынке, чтобы определить, какой баланс и какие показатели торговли будут приемлемы для держателей акций с учетом таких вещей, как перераспределение инвестиций и дивиденды. Мы учимся видеть перспективу у наших стратегических партнеров, учитывая при этом существующий на рынке спрос и основные виды продукции; мы учимся, когда ведем переговоры и обсуждаем нашу роль, собственность и правила участия в определенных процессах. Независимо от того, сомневаемся мы в самих себе или в окружающих, способность следовать перспективе, соотносить наши убеждения с интересами других и с общей картиной происходящего обеспечивает нам надежность. Наличие этой способности говорит о том, что мы смогли подойти к данной ситуации с различных сторон, а также свидетельствует о нашем стремлении найти такой подход, при котором учитывались бы различные стороны данного вопроса.

Умение видеть перспективу связано со способностью человека к целостному мышлению или с тем, что психологи называют гештальт. Данная теория строится на том, что мы ищем соотношения, выявляем структуры и системы высшего порядка, выстраиваем наши ментальные схемы, основываясь на информации в целом и на отношениях между частями этой информации. Задавая себе или другим вопросы, касающиеся причин, следствий, скрытых признаков или примеров, мы на самом деле ищем способ соотнести данную ситуацию с неким целым. Сомнение, за которым следует решение ориентироваться на перспективу, часто имеет целью выявить некое общее основание, на котором мы сможем выстроить наши дальнейшие решения и действия. Генерал, принимая решение атаковать противника, опирается на свое умение видеть ситуацию в целом и учитывает при этом стратегии, случайности, окружающую действительность и даже будущие планы. Решение принимается, исходя из перспективы, и продиктовано оно более глобальными мотивами – желанием выиграть войну, а не просто победить в отдельной битве. Негосударственным компаниям часто приходится вести борьбу, как бы находясь меж двух огней – краткосрочной тактикой, рассчитанной, например, на квартал, и долговременной стратегией, направленной на обеспечение устойчивого роста.

Следование перспективе, особенно если это касается отношений между людьми в бизнесе, да, впрочем, и в любом другом контексте, связано также со способностью человека понимать окружающих, т. е. определять ситуацию, в которой находятся другие люди, понимать их чувства и мотивы поступков. Мы знакомы с руководителем одной компании, которого всегда очень высоко ценили за его способность находить контакт с сотрудниками в любой стране мира. Даже письма, которые он тысячами отправляет по электронной почте, встречают весьма теплый прием со стороны не только его подчиненных и консультантов, но даже со стороны совета директоров компании. Когда его спросили, как ему удается так легко находить контакт с людьми, он ответил: «Я просто хорошо помню, как чувствует себя человек, которому приходится работать в атмосфере постоянного давления, и знаю, чего бы я хотел и что мне было бы необходимо узнать у моего исполнительного директора, будь я на месте рядового сотрудника». В данном случае умение видеть перспективу, которым обладает этот человек, исходит из его собственного опыта.

Мы можем научиться следовать перспективе путем изучения наших ментальных схем, связанных с похожими ситуациями (вспомните, какую важную роль играет мышление по принципу аналогии, которое мы обсуждали в главе 5), а также при помощи отслеживания эмоций, мотивов и связей, которые могут иметь место в данной ситуации (или относиться к взглядам другого человека). Это еще один пример, в котором наблюдение (т. е. умение слышать и видеть вещи, которые нельзя назвать очевидными) играет существенную роль в отношении навыка сомнения.

Вспомните ситуацию, когда вы сомневались в ком-нибудь и при этом не учитывали взгляды этого человека или не признавали того факта, что на уровне общей картины ваша ситуация и ситуация, в которой находится другой человек, оказываются взаимосвязанными. Вы не заметили тогда, как пристально смотрел на вас тот человек, как напряжены были все его мускулы, как хрипло звучал его голос? А возможно, вы услышали в ответ поверхностное суждение, за которым последовала немедленная смена темы разговора? Независимо от того, насколько обоснованны ваши сомнения, они не принесли результата. Теперь вспомните ситуацию, когда вы строили свои сомнения с учетом перспективы. Вы обратили внимание, как люди наклонялись к вам поближе, кивали головой, задавали вопросы, словом, вступали с вами в диалог? В этом случае сомнения дали положительный результат и вам, и другой стороне, помогли обоим выйти на новый уровень понимания или, по крайней мере, вызвали определенный интерес.

Связываем понятия: базовые упражнения для совершенствования навыка сомнения

Пять «почему»

Один из распространенных приемов, связанных с навыком сомнения, состоит в том, что мы предлагаем людям сформулировать свои «почему», которые могут быть связаны с их идеями или мнениями. Описанный прием может стать причиной когнитивного диссонанса в том случае, если люди оказываются не в состоянии логически выстроить свой ответ. Это заставляет людей сомневаться и пересматривать какие-то вещи, подходя к ним последовательно. Точно так же, вопросы, заданные другими, могут помочь нам понять их взгляды, что крайне необходимо в случае, если мы хотим, чтобы в основе наших сомнений была доброжелательность и уважение к окружающим.

Назначьте «адвоката дьявола»

Термин «адвокат дьявола» сам по себе содержит диссонанс и вызывает некоторое замешательство. Если мы назначим кого-нибудь из членов нашей команды «адвокатом дьявола», это наверняка спровоцирует возникновение когнитивного диссонанса и заставит окружающих всегда быть готовыми к тому, чтобы подвергнуть свои идеи сомнению. Обратившись к терминам диалектического мышления, можно сказать, что «адвокат дьявола» представляет антитезу. Прислушиваясь к противоположной точке зрения и доводам, которыми она подкрепляется, мы развиваем собственный навык сомнения, а также навык саморефлексии. Что касается попыток трансформировать ситуацию, в которой мы были задействованы, то нам не единожды пришлось убеждаться – к скептикам обычно прислушиваются. Скептик, как и «адвокат дьявола», позволяет нам почувствовать себя человеком мыслящим и подготовленным.