Преимущества, связанные с развитием навыка принятия решения

Принятие решения – это не событие, а процесс, и он может быть использован в качестве возможности для новых открытий [10]. По мере того как мы совершенствуем навык принятия решения, нам открываются новые возможности извлечения пользы, которая не ограничивается рамками непосредственного результата этого решения.

Более широкая картина Используя данный навык с тем, чтобы прийти к новой идее, а не только для того, чтобы лучше понять уже существующие, мы обретаем возможность совершенствовать и расширять наши ментальные схемы с целью получения более широкого и ясного представления о данной ситуации. В процессе открытия новых аспектов мы находим ответы на все наши «почему», учимся взаимодействовать с ними, а также лучше понимать связи, которые имеют место в данной ситуации.

Возможность достижения равновесия Лидер должен уметь достигать как кратковременного, так и долгосрочного результата. Мы можем навязать свое решение и получить кратковременный результат, однако для получения долгосрочного результата необходима ответная реакция со стороны нашей организации, направленная на достижение долгосрочных целей. Принятие правильного решения помогает подчиненным научиться тому, «как это делать», и обеспечивает равновесие на всех уровнях организации.

Лучшее выполнение

Позволяя окружающим не соглашаться с нами, вступать в дискуссию, мы таким образом «покупаем» свое решение. Люди, работающие в вашей компании, нуждаются в том, чтобы быть услышанными. Если мы даем им право голоса, нам будет легче сплотить их вокруг принятого решения. Служащие чаще поддерживают решения, принятые с их участием. Люди хотят, чтобы их услышали.

Риски, связанные с принятием решения Положительные стороны, описанные выше, касаются процесса принятия решения, который можно рассматривать как открытие чего-то нового. Тем не менее, если подходить к этому процессу осознанно, он требует определенного времени. Так же, как и во многих других аспектах деятельности лидера, здесь представляют риск некоторые подводные камни [11].

Скупой платит дважды Будучи ограничены во времени при принятии решения, мы рискуем оставить без внимания точку зрения тех, кто идет за нами. Риск состоит в том, что, если эти люди не были задействованы в процессе принятия решения, они будут мало заинтересованы в его конечном результате, следовательно, будут действовать вяло и неохотно. Возможно, мы гораздо быстрее примем решение самостоятельно, однако потеряем больше времени впоследствии, на этапе его реализации.

Возможное поражение В глазах окружающих мы можем ассоциироваться с плохим результатом. В этой ситуации взгляните правде в глаза: даже если решение принимается в правильном направлении, это отнюдь не гарантирует того, что результат также будет положительным. Конечно, многое зависит от организации, в которой вы работаете, но, если при упоминании вашего имени возникают ассоциации с негативным результатом, это может серьезно повредить вашей карьере. В начале 1990-х годов один из авторов данной книги работал консультантом в международной аэрокосмической компании. В этой фирме существовало устойчивое убеждение, что решение следует принимать путем консенсуса. Однако в организации очень строго относились к промахам. Было странно присутствовать на заседаниях, наблюдать, как в процессе принятия решения люди пытаются прийти к согласию, а затем слышать по окончании заседания, как некоторые сотрудники приносят свои извинения на случай, если данное решение не будет одобрено руководством. Речь шла о «коллективном» решении, но отдельные служащие всегда стремились оставить себе путь к отступлению в случае, если не будет достигнут желаемый результат.

Бесконечные дебаты

Для принятия правильного решения очень важно, чтобы оно обсуждалось всеми коллегиально и чтобы люди, которые не согласны с ним, высказывали свою точку зрения. Однако здесь существует опасность того, что процесс обсуждения выйдет из-под контроля, превратившись из простого обмена мнениями в ожесточенные словесные баталии. Чтобы убедиться в пагубности этого, просто послушайте одно из заседаний Конгресса.

Сомнения по поводу принятия решения Определить качество решения сразу после того, как оно было принято, почти не представляется возможным. Существуют определенные ловушки, в которые чаще всего попадают люди при принятии того или иного решения. Один из путей, который позволит вам не попасть в какую-либо из этих ловушек, – осознавать их существование.

Отсутствие готовой схемы

Нам сложно работать с совершенно новыми данными или с информацией, требующей принятия решения, отличного от тех, к которым мы привыкли, решения, для которого у нас нет готовой схемы. Тем не менее одно из свойств человеческой натуры таково, что нам не нравится, когда что-то кажется двусмысленным и неизвестным. Нам также не хочется самим выглядеть глупо или признаться в том, что мы не знаем, как разрешить существующую проблему. Поэтому мы часто пытаемся искусственно приспособить данную ситуацию к той, с которой уже сталкивались, с тем, чтобы можно было, по крайней мере, понять, что происходит. Иногда мы переходим допустимую грань, воспринимая какие-то ситуации как похожие или знакомые, хотя они таковыми вовсе не являются. Мы стремимся поместить данную ситуацию в привычные рамки, чтобы понять, как и о чем нам следует думать. В результате мы принимаем решение, отталкиваясь от неправильно поставленного вопроса, или приходим к одним и тем же решениям в совершенно разных ситуациях.

В то же время, признав, что предварительные знания относительно данной ситуации у нас отсутствуют, мы можем впасть в ступор или просто принять неверное решение, поскольку подсознательно воспринимаем это так, будто предлагаем нечто новое. Если у нас нет нового решения или решения, которое могло бы (или не могло бы) быть сопоставимо с возникшей ситуацией, наши действия или наше бездействие могут иметь фатальные последствия. Или же нас запросто обойдут более подготовленные конкуренты [12]. В настоящее время компания Motorola борется за звание лучшей высокотехнологичной компании, уделяющей большое внимание вопросу качества. Однако стремление этой организации уделить внимание всем аспектам, имеющим отношение к дизайну или качеству, существенно замедляет выпуск продукции, а именно скорость появления последней является жизненно важным обстоятельством в нынешних условиях рынка. В результате компания серьезно отстает от других производителей мобильных телефонов. Да, позиция, которую мы охарактеризовали как «на старт, внимание, марш», может привести к ошибочному решению и неверному кратковременному результату. Но нельзя не упомянуть другую крайность – недопустимо застревать на этапе подготовки или постановки цели, не переходя к конкретным действиям.

Повторное использование старых ментальных моделей

Еще одна распространенная ошибка, которую многие допускают при принятии решения, заключается в том, что мы задаем себе вопрос «почему?», обращаясь к своим предыдущим решениям. Именно поэтому такие навыки, как обучение и рассуждение, крайне важны в нашей повседневной деятельности. Они помогают сохранять актуальность и соответствие наших решений конкретным обстоятельствам.

В процессе изучения работы современных компаний исследователям не раз приходилось слышать ставшую классикой историю о том, как решения, давно переставшие быть полезными, тем не менее, продолжали считаться основополагающими в политике компании, во многом определяя ее направленность [13]. В одной организации в течение периода, когда она переживала банкротство, сотрудникам разрешалось переходить на другую должность не ранее, чем по истечении восемнадцати месяцев работы на предыдущей. Причина? Попытка не допустить скачков в работе, а также не дать возможность сотрудникам, не обладающим необходимым опытом, перейти на другую должность, как это часто случается, когда существует вероятность сокращения или упразднения какой-либо штатной единицы в компании. Два года спустя, когда упомянутая компания вновь встала на ноги и начала получать прибыль, исполнительный директор шел по коридору и, заговорив с одной из служащих, поинтересовался у нее, как идут дела. «Неважно», – ответила она и рассказала, что вот уже долгое время не может получить желаемую должность лишь по той причине, что работает на нынешней всего двенадцать месяцев. Исполнительный директор был поражен этой ситуацией. «В жизни не слышал ничего более глупого, – воскликнул он. – Кто это придумал?» Девушка ответила: «Вы». И действительно, когда вместе с начальником отдела кадров он стал проверять распоряжения, тот напомнил ему о целом ряде решений, принятых им в соответствии с временно возникшей ситуацией. Они продолжали действовать несмотря на то, что причина уже давно потеряла актуальность. Несомненно, в нынешней ситуации следовало пойти навстречу рядовому сотруднику и направить свои усилия на поддержание талантливых кадров.

Рационализация

Суждение о качестве уже воплощенного в жизнь решения, хотя и может основываться на рациональных доводах и четких критериях, все же представляет собой то, что часто называют мудростью «задним числом». Например, принесло ли некое вложение средств прибыль размером выше средней? Мы также можем быть менее объективны после того, как данный факт уже имел место. Иногда мы смотрим на свои прошлые решения глазами беспристрастного историка, как бы осуществляя ретроспективный обзор и объясняя, что мы сделали и зачем. И цель при этом у нас одна – найти оправдание полученному результату. Это то же самое, что пройти цикл восприятия-действия в обратном направлении. Мы начинаем с действия, скорее даже с его результата, а затем осмысливаем, что мы сделали и почему.

Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при подобном обосновании, заключается в том, что сложно учиться на ошибках, касающихся процесса принятия решения, и развивать способность принимать эти самые решения, так как основные силы уходят на оправдание и объяснение частностей. Именно здесь может быть очень полезен навык сомнения (мы можем пройти эту процедуру сами либо обратиться за помощью к надежным друзьям или коллегам), который поможет не зацикливаться на поиске оправдания. Для того чтобы развить навык принятия решения, следует отдавать себе отчет в том, какой именно процесс вы используете. Вам также необходимо открыто принимать сомнения со стороны окружающих.

Другие распространенные ошибки при принятии решения

Описанные выше ошибки являются наиболее серьезными, но они не единственные из допускаемых при принятии решения. Ниже мы приводим другие примеры, которые можно проанализировать и в дальнейшем использовать в качестве памятки [14].

• Недостаточное изучение крайне важной информации. Вспомните 1986 год, когда было принято решение о запуске космического челнока «Челленджер». На тот момент специалисты располагали достаточным объемом информации, чтобы сделать вывод о неисправности уплотнительных колец, просто не все имеющиеся данные были приняты к сведению.

• Не принимаются во внимание связи, существующие между отдельными решениями и процессами, которые происходят в окружающей действительности. Изучая причины возникновения многих неудач в системе информационных технологий в бизнесе, вы можете проследить некоторую закономерность в том, что в данном случае мало внимания уделяется человеческому фактору. Проще говоря, систему установили, но не привели в действие.

• Различия, которые существуют в моделях решений, не принимаются во внимание в процессе переговоров по поводу этих решений, их не высказывают и не признают открыто. Одно из решений, предложенных Эллен Ланджер при исследовании феномена психической вовлеченности, заключалось в использовании многообразия точек зрения [15]. Функциональное наполнение во многих организациях препятствует такому подходу.

• Не учитывается как количественная, так и качественная информация. Мы всегда учитываем ее, когда речь идет о цифрах, но при этом забываем поговорить с людьми.

• Не выстраивается четкая последовательность того, как и почему было принято то или иное решение. В данном случае речь идет о способе принятия решения и его последствиях, которых мы ожидаем в дальнейшем. Одно из самых значительных открытий в теории менеджмента за последние двадцать с лишним лет состоит в том, что люди гораздо меньше противятся изменениям, если понимают, почему важно поступать именно так. Большинство организаций предоставляют либо слишком много предписаний, либо слишком мало объяснений.

• Решение принимается на основе следствия, а не причины. Это напоминает классический пример борьбы с болью. Симптомы легче увидеть, поэтому мы реагируем на них, не углубляясь при этом в суть проблемы и не пытаясь выяснить причину болезни.

• Картина того или иного решения определяется как нечто знакомое. Мы полагаем, что нам уже приходилось сталкиваться с чем-то подобным, и обращаемся к нашим старым наработкам и методам в попытке прийти к правильному решению в случае, когда реальная картина решения выглядит иначе, чем то, что нам уже знакомо. Именно с этой проблемой приходится сталкиваться тем, кто обладает большим опытом в какой-либо сфере: мы обращаемся к прошлому вместо того, чтобы подумать о будущем.

• Мы просто присоединяемся к общему решению, чтобы не отрываться от коллектива. Это настолько серьезная ошибка, что у нее даже есть свое название: «групповое мышление». Иногда мы склонны преувеличивать роль команды и недооцениваем мнение отдельного человека.

В XXI веке мы можем с уверенностью сказать, что возрастающая сложность, сжатые сроки и растущие темпы изменений будут постоянно препятствовать принятию правильных решений. Даже если в процессе принятия решения мы опираемся на надежные методы и подтверждаем соображения статистическими данными, нам все равно придется отстаивать свою позицию.

Принятие решения и проблема талантов

Какие вопросы, касающиеся принятия решений, могут задать лидеры, обладающие подготовленным разумом? Какие действия они могут предпринять, обдумывая проблему приобретения, развития или удержания в компании необходимых им талантов?

♦ Возможно, высшему руководителю следует принять во внимание роль и расходы, касающиеся людей, как в направлении вопроса кратковременного выживания, так и рассчитанные на достижение долгосрочного успеха данной организации. Если мы стремимся к получению быстрой прибыли, это может помочь в короткий срок сделать вложения в таланты, которые впоследствии окажутся полезными для реализации долгосрочных целей компании. Любое решение может привести к непредвиденным последствиям – это и есть самое неприятное.

♦ Руководителю среднего звена, возможно, придется принимать решения, направленные на успех его команды и организации в целом. Чтобы развивать свою команду, недостаточно просто тратить определенную сумму денег на проведение тренингов. Менеджеру следует направлять развитие своей команды в русло достижения более глобальных целей.

♦ Рядовому сотруднику необходимо принять на себя ответственность за собственное развитие и его планирование, а не ждать, пока руководство предоставит ему такую возможность. Это один из спорных моментов во многих организациях. Иногда создается такое впечатление, что руководство уклоняется от ответственности за своих работников, словно говоря им: «Это ваша карьера, вот и занимайтесь ею». С другой стороны, и у руководящего звена может сложиться такое впечатление, что служащие ждут, когда им все преподнесут на блюдечке. К тому же начальник может просто полагать, что не обязан реагировать за эту сторону деятельности своих сотрудников.

Формируйте свои навыки

Ниже мы приводим еще несколько приемов, которыми могут воспользоваться лидеры всех уровней, для того, чтобы усовершенствовать свой навык принятия решения.

Вопросы для эффективного принятия решения

Несмотря на все промахи, которые могут сопутствовать принятию решения, опыт и исследования показывают: существует ряд факторов, наличие которых положительно влияет на этот процесс. Постарайтесь проверить ваше решение по следующим параметрам.

• Установили ли вы четкую связь с основной проблемой?

• Подготовили ли вы достаточно широкий спектр альтернативных вариантов решения?

• Осознанно ли вы подошли к процессу принятия решения? Задействовали ли вы в нем других людей, если данное решение должно быть принято коллективно?

• Установили ли вы четкую связь между вашими целями и теми ценностями, которые предполагает данный выбор?

• Взвесили ли вы все «за» и «против» альтернативных вариантов?

• Учли ли вы возможные последствия каждого из альтернативных вариантов решения – как положительные, так и отрицательные?

• Позаботились ли вы о том, чтобы найти новую информацию, имеющую значение для принятия данного решения?

• Изучили ли вы новую информацию, даже если она идет вразрез с теми действиями, которые вы изначально для себя определили?

• Задействовали ли вы в этом процессе таких людей, которые могут повлиять на него?

• Включили ли вы в этот процесс план принятия решения, а также непредусмотренные планы?

• Подвергали ли вы сомнению принятые решения?

Воспользуйтесь оценочной схемой для вашего решения

Попробуйте улучшить качество ваших решений с помощью ежемесячного их отслеживания и оценки. Пользуйтесь специальной оценочной схемой, и тогда вы сможете увидеть, как часто идете по правильному пути. Что помогло вам добиться успеха? Что стало причиной поражения? Попробуйте взглянуть на проблемы со стороны, а затем разработайте план в этом же ключе. (Скажем, что бы вы сделали на месте управляющего сети магазинов, который готовится к переговорам, касающимся контракта?)

Расширяйте свой репертуар

Постоянно изучайте различные модели принятия решений и применяйте их в различных ситуациях (возможно, и в отношении уже принятых решений). Старайтесь оценивать результаты, это помогает определять, какому методу следует отдать предпочтение в тех или иных обстоятельствах. В настоящее время опубликовано достаточное количество книг, в которых рассказывается о различных подходах к принятию решения, таких как метод согласованного решения, построение матрицы принятия решения, а также метод многократного голосования. Одну из этих книг мы считаем очень полезной в отношении описания способов принятия решения и других упражнений, связанных с особенностями подготовленного разума. Это книга Нэнси Таг под названием «The Quality Toolbox» [16].

Четко формулируйте свои мысли

Принимая решение в группе, позаботьтесь о том, чтобы и процесс принятия решения, и определение вопросов и терминов четко формулировались, а также о том, чтобы все участники указанного процесса занимались изучением одной и той же информации, чтобы избежать «группового мышления», подтолкнув людей к мышлению аналитическому. Распределите роли между всеми участниками так, чтобы они могли формально рассматривать данное решение с различных точек зрения. Тогда люди смогут высказывать свое мнение.

Прибегайте к помощи советчика

Пригласите постороннего человека, который будет наблюдать за процессом принятия решения в вашей группе и анализировать вместе с вами то, как вы справляетесь с данной ситуацией, и ее результаты.

Помните: одна голова – хорошо, а две – лучше

Столкнувшись с незнакомой ситуацией, в которой требуется принять решение, попробуйте сочетать различные идеи и опыт в самых разных областях. На начальном этапе вы можете установить четкие правила для советов и для принятия решения (к примеру, чье слово будет считаться последним, на какие вопросы должна будет отвечать группа, какого направления следует придерживаться каждому из участников).

Все это поможет вам избежать «группового мышления», а также путаницы и негативного влияния на весь процесс. Однако следует отметить, что изложенная идея подходит для сообразительной, достаточно динамичной группы. В этом случае процесс может привести к возникновению новых способов и взглядов на ситуацию и завершиться хорошо обдуманным решением.

Пересматривайте прошлые решения

Мы знаем не так много организаций, в которых существуют определенные правила или механизмы пересмотра прошлых решений, убеждений или устоявшегося порядка вещей, что представляет один из аспектов привычного процесса работы. Те, кто стремится к постоянным изменениям и нововведениям, тем не менее, периодически производят оценку решений, которые принимались ранее, размышляют о том, что и почему было решено сделать и возникали ли подобные причины для этого позднее. Некоторые люди не покупают себе новую одежду до тех пор, пока не проведут тщательную ревизию своего гардероба и не избавятся от вещей, которых больше не носят. Вы можете установить такое же правило относительно ваших решений – не принимать новых, пока не разберетесь со старыми. Помимо того что в вашем «шкафу» всегда будет порядок, вы также сможете избежать информационной перегрузки.

Избегайте рационализации

Размышляя о реализации процесса принятия решения, мы, как правило, думаем о претворении в жизнь одного конкретного решения. В самом деле, иногда мы настолько сосредоточены на одном решении, что начинаем отстаивать и оправдывать его, даже если оно окажется не вполне удачным. Для того чтобы помочь себе и другим избежать таких крайностей, сознательно сосредоточьте свои усилия на процессе принятия решения, а не на самом решении и его результате. Предложите подобную модель другим. Это поможет людям научиться использовать различные методы принятия решения, а также поставит их перед необходимостью «демонстрировать работу». Причем вы делаете это не с целью поймать их на ошибке, а для того, чтобы помочь себе и окружающим что-то понять и чему-то научиться. В связи с этим может пригодиться навык помощи окружающим в развитии их способностей. Он позволяет людям избежать распространенной ошибки, которую многие совершают при принятии решения. Люди научатся сосредоточиваться не на сиюминутном решении, а развивать свои навыки рассуждения, наблюдения, воображения, а также любые другие навыки, которые могут пригодиться им при осуществлении данной задачи.

Какие еще вопросы вы можете себе задать • Список неудобств. Что создает неудобства вам, вашим клиентам или вашим работодателям? Определите, запишите и запомните это.

• Итак, вы сделали это! Одно из свойств системного мышления состоит в том, что каждое решение приносит новые проблемы. (В качестве примера можно привести инсектицид DDT, фреоновые хладогены и т. п.)