устаревшим. В то время, когда пишутся эти строки, мир активно обсуж-

дает горячую новость — компания Microsoft купила компанию Nokia, причем за совершенно символическую по масштабам финской компа-

нии сумму. Продана компания, которая еще 7 лет назад, в 2006 году, была

несомненным лидером всего мирового рынка мобильных телефонов. Та

же стратегия, которая в 80-х и 90-х привела финского гиганта на верши-

ну мира мобильной связи, в 2000-х едва не привела к ее банкротству.

На некоторых рынках, таких как Интернет или мобильные прило-

жения, стратегии устаревают еще быстрее. Порой успешная стратегия

бизнеса может быть разрушена буквально за несколько месяцев — на-

пример, в случае выхода на рынок принципиально нового игрока. Но

чаще всего на стратегию влияют меняющиеся предпочтения покупа-

телей.

Например, еще в середине 2000-х магазины бытовой техники состя-

зались между собой в умении снизить цены. Многие помнят рекламные

войны между «Эльдорадо» и «Техносилой». После кризиса 2008 года, когда даже состоятельные люди научились экономить, настала золотая

пора для продуктовых дискаунтеров, и в частности сети «Дикси». Но в

последние несколько лет «Дикси» преобразился. Изменилось все — вне-

шний вид, внутренняя отделка, ассортимент. Изменилась сама концеп-

ция, «Дикси» больше не позиционирует себя как дискаунтера, стараясь

стать удобным и недорогим магазином у дома.

Петербургская DIY-сеть «Метрика» в кризис тоже была вынуждена

сменить стратегию, уйдя из крупных городов, где ей было трудно кон-

курировать с транснациональными компаниями, в небольшие населен-

ные пункты. Руководство сети посчитало, что лучше быть самой круп-

ной рыбой в маленьком пруду, чем лишь одной из рыбешек в большом

водоеме.

Еще лет 20 назад руководителям компаний вроде Cadillac или Bentley и в страшном сне не приснилось бы, что их компании могут выпускать

внедорожники, обе фирмы специализировались исключительно на рос-

www.sapcons.ru

190 Глава

14

кошных седанах. Тем не менее им пришлось начать их выпускать, ибо

это соответствовало новым требованиям рынка.

Продукция российской компании «Проплекс» задумывалась в на-

чале 2000-х как более дешевый аналог немецких оконных профилей. Но

сейчас, в условиях стагнации и даже падения оконного рынка, компа-

ния прикладывает значительные усилия, чтобы удержать высокую цену

и, соответственно, высокую маржинальную прибыль.

В наши дни корректировать стратегию бизнеса приходится ежегод-

но. Это не означает, что каждый год вам придется радикально менять

выбранный курс, переключаясь, к примеру, с лидерства по издержкам

на фокусирование. Чаще всего речь идет о точечной настройке страте-

гии, ее адаптации под изменившиеся рыночные обстоятельства.

Но приблизительно раз в пять лет вам, скорее всего, придется менять

ваш рыночный вектор. За пять лет на любом рынке накапливается слиш-

ком много изменений, чтобы какой-то игрок мог уверенно смотреть в бу-

дущее, придерживаясь старой стратегии. Мощным катализатором таких

изменений выступает охлаждение экономики. В условиях сжимающегося

спроса компаниям приходится становиться изобретательнее, активнее, креативнее, они постоянно ищут новые дороги к потребителю.

Как реализовать стратегию?

Проблеме реализации стратегии посвящены целые книги. В них

рассматриваются похожие бизнес-кейсы — компания разработала пре-

красную стратегию, но в итоге обанкротилась, поскольку отклонилась

от нее в ходе реализации.

Основная причина — непоследовательность. Руководство компа-

нии разрабатывает стратегию, но уже на следующий день после подпи-

сания отклоняется от нее.

Одна компания, которую я консультировал, хотела инвестировать

значительные средства в новое оборудование или обучение сотрудни-

ков, но владельцу внезапно стало жалко денег. Проекты были отложены, а потом и вовсе отменены, и поставленные перед бизнесом рыночные