задачи решены не были.

Другое предприятие твердо решило придерживаться стратегии «вы-

соких цен за высокую ценность», однако, как только оно столкнулось

с невыполнением плана продаж в течение 2-х месяцев подряд, руковод-

ство дрогнуло и стало раздавать скидки. Ценовая политика перестала

соответствовать содержанию рекламных материалов, упаковке, презен-

тациям менеджеров. Ряд сервисов пришлось сократить или удешевить за

счет качества, чтобы окупить снижение отпускных цен. Рыночное пози-

Заключение 191

ционирование компании размылось, она стала лишь одной из широкого

ряда себе подобных, и ее показатели начали падать вместе с показателя-

ми рынка в целом.

Стратегия должна быть цельной, исчерпывающей, взвешенной и

продуманной. Но если вы твердо выбрали курс и уверены, что он при-

ведет вас к успеху — придерживайтесь его. Каждое серьезное решение

должно проверяться на соответствие стратегии. Если оно противоречит

стратегическому курсу — значит, это неверное решение. Как уже гово-

рилось в этой книге, стратегия подобна конституции страны. Никакой

закон, принятый в государстве, не может противоречить его конститу-

ции. Никакое решение, принятое в компании, не должно противоречить

ее стратегии.

Приняли решение экономить? Экономьте на всем, даже на мелочах.

На бензине, на своем кабинете и водителе, на сырье и комплектующих, на сервисе и качестве складских площадей.

Придерживаетесь стратегии высоких цен? Держите ценовую план-

ку, стиснув зубы. Доказывайте покупателю, что ваш товар стоит своей

цены. Обучайте продавцов и дилеров. Miele никогда не выпустит деше-

вую стиральную машину, а Ferrari — малолитражку.

Сфокусировались на определенном сегменте рынка? Не разбрасы-

вайтесь, держитесь выбранного сегмента до тех пор, пока не убедитесь, что выжали из него все, что можно. А потом переписывайте стратегию.

Не хватает времени на стратегию?

Самый страшный грех, в который может впасть топ-менеджер — это

грех уклонения от стратегической работы под предлогом «текучки». Ты-

сячи менеджеров по всей стране жалуются, что им не хватает времени на

стратегию, поскольку они загружены повседневными задачами. Если и

ваши менеджеры жалуются на это, возможно, вам стоит их уволить. Если

вы сами чувствуете что-то подобное, вас есть над чем поразмыслить.

В менеджменте есть правило — если какую-то работу можно пору-

чить подчиненному, так и нужно поступить. Если встречу может органи-

зовать секретарь, то пусть он и организовывает. Если составить предло-

жение для клиента может менеджер, пусть он и составляет. Руководитель

должен делать только ту работу, которую никто, кроме него, выполнить

не сможет. В противном случае компания получает труд исполнителя по

цене рабочего времени начальника.

Стратегия — важнейшая часть бизнеса, которую ни в коем случае

нельзя перепоручить подчиненным. Стратегию разрабатывает руководс-

тво компании, поскольку только оно обладает необходимыми для этого

www.sapcons.ru

192 Глава

14

компетенциями, опытом и информацией. Никто из специалистов и ис-

полнителей не обладает всей полнотой данных, необходимых для стра-

тегии, ни у кого из них нет возможности охватить широким взглядом

весь бизнес, весь рынок, всю отрасль.

В сущности, руководителям платят деньги только за разработку и

реализацию стратегии. И уклонение от этой работы под предлогом заня-

тости текучкой можно расценивать как некомпетентность или отказ от

исполнения служебных обязанностей.

Помощь в разработке стратегии

Очень часто руководство компании не справляется с самостоятель-

ной разработкой стратегии, даже если оно прошло соответствующее

обучение. Особенно если делает это впервые. Все, что казалось таким

понятным и очевидным в книгах, на деле начинает казаться запутанным

и сложным. В этом случае на помощь приходят консультанты — такие, как мы.

На Западе разработка стратегии вообще считается отдельной спе-