Набор показателей зависит от целей оценки, поэтому каждая компания должна разработать его индивидуально. Естественно, для этого можно использовать заготовки. Рассмотрим несколько самых распространенных целей и вытекающие из них показатели, а также методы оценки.

Таблица 42. Методы оценки персонала

Ваши действия по оценке персонала:

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………………………

Цель– продвижение по карьерной лестницеЗдесь возможны два варианта.

Вариант первый

Мы делаем лучшего продавца старшим или ведущим, чтобы зафиксировать его статус, увеличить размер фиксированной части зарплаты. Это должно быть свидетельством признания достижений. В данном случае большее значение имеют количественные показатели деятельности. Особое внимание надо обратить на стабильность динамики продаж и отсутствие просроченной дебиторской задолженности.Из качественных показателей имеет смысл оценивать лояльность менеджера по продажам к организации и структуру его мотивации, так как предпринимаемый шаг – мотивационный. Однако даже если все показатели вас устроили, не торопитесь, проговорите с менеджером условия, на которых вы готовы повысить его в должности и тем более – увеличить его «фиксинг». Возможно, это будет увеличение объема продаж (совокупного или по отдельной категории товара, выбранному сектору клиентов) или работа с неликвидами на интересных для менеджера и компании условиях. То есть некоторые добавочные функции, которые «окупят» новое назначение. Можно обсудить и промежуточные результаты, при которых сначала меняется должность, а после достижения определенных показателей – оклад.

Второй вариант

Мы хотим определить, кто из менеджеров по продажам может стать руководителем отдела.

В этом случае более интересными для нас будут качественные показатели – компетенции, причем управленческие и уровень их развития. Оценивать компетенции нужно как внутренними силами (например, в рамках оценки «360 градусов»), так и с привлечением внешних ресурсов: независимых экспертов, реже – клиентов. Количественные показатели могут быть на стабильном среднем уровне, что свидетельствует о понимании сотрудником целей, задач, приоритетов работы компании в сфере продаж.

Оценивая управленческий потенциал, не забывайте, что хорошего руководителя надо выращивать!

Нужно ставить перед ним, а лучше – вместе с ним систему целей для отдела продаж в целом, учить его делегированию.В противном случае компания может пострадать от «потери» стабильного продавца, так и не получив достойного руководителя. К сожалению, в компаниях часто практикуется назначение руководителя из числа лучших продавцов. Почему «к сожалению»? Ошибочно думать, что самый успешный менеджер по продажам может стать хорошим руководителем. Надо смотреть и оценивать управленческие компетенции, а не профессиональные. Даже если у специалиста хорошая мотивация к профессиональному росту, он еще долго остается «руководителем – лучшим продавцом», зачастую (в силу желания доказать, что он достоин звания руководителя) вытягивая отдел только за счет собственных продаж. Вряд ли компания хочет получить такой результат карьерного продвижения сотрудника.

Цель– планирование обучения сотрудников отдела продаж

Довольно часто руководители отдела продаж объясняют низкие продажи отсутствием необходимой квалификации менеджеров. Для решения проблемы они заказывают тренинг и говорят: «Надо научить сотрудников грамотно продавать. После обучения продажи увеличатся минимум на 20 %». Это звучит более чем наивно. Однако такие высказывания приходится слышать сплошь и рядом. Даже если невысокие продажи являются следствием непрофессионализма продавцов, одним тренингом проблему не решить. После него менеджеры возвращаются в привычную среду, и если контроль отсутствует, довольно быстро (а то и сразу!) возвращаются к наработанной методике.

То есть люди уже знают, что и как правильно делать, и если их спросить, ответят. Но знать – не значит делать. Менять свои привычки очень трудно, для этого необходимо предпринимать усилия. Хотя чаще всего причина невысоких продаж заключается не только, а порой и не столько в профессионализме менеджеров.

Есть масса факторов, не изменив которые, надеяться на существенный рост продаж бесполезно. Это и позиционирование компании на рынке, и выбор целевого клиента, и грамотно выстроенные каналы сбыта, и востребованность продукта, и учет потребностей клиентов, и интересные для них условия, и достаточная рекламная поддержка, и т. д.

Таким образом, нет прямой зависимости между разовым тренингом и ростом объемов продаж. Как минимум нужно запускать цикл семинаров, на котором будет рассматриваться маркетинговая политика компании, целевые группы клиентов, технология организации продаж, взаимодействие всех подразделений в рамках бизнес-процесса продаж. Плюс к этому серия семинаров-тренингов, посвященных технологиям работы с клиентами, включая навыки эффективных продаж.

Итак, в ходе оценки мы должны выяснить, чему учить. В рамках ответа на этот вопрос важно оценить компетенции менеджера по продажам, его понимание технологии и стандартов продаж, принятых в компании.

Вопросы и ответы предстоящих переговоров расписаны в тезисах. Они должны содержать многоуровневые установки, озвучивание которых в определенные моменты переговоров помогает акцентировать внимание «оппонента» на выгодных для негоусловиях на всех этапах реализации сделки. Профессионалы держат тезисы-установки в голове.

Переговоры всегда несут главную идею – идею выгоды: его выгода– купить, ваша– продать. И ничего более!Переговорщик-продавец должен четко представлять выгоду покупателя.