Э. Рис «Бизнес с нуля»

В 2001 году Джим Коллинз был известен как автор двух бестселлеров – «Построенные навечно» (1994) и «От хорошего к великому» (1999), – в которых, как казалось, было сказано все, что только можно, об успехе в бизнесе. Затем рухнул фондовый рынок, захваченные террористами самолеты врезались в башни Всемирного торгового центра, началась война в Ираке и так далее. Динамичные 1990-е сменила геополитическая неопределенность, а постоянные технологические изменения то и дело выбивали почву из-под компаний и общества.

Коллинз вместе с командой исследователей начал изучать происходящие перемены и то, как на них реагируют компании. Он задавался вопросом, как во времена, когда, кажется, мир летит в преисподнюю, некоторым компаниям удается процветать? Коллинз провел девятилетнее исследование, целью которого было выявить 10 ключевых компаний, которым за последние 15 лет удалось улучшить свои показатели минимум в 10 раз. Например, авиакомпания Southwest Airlines в период между 1972 и 2002 годами превратилась в огромную высокодоходную компанию, несмотря на рост цен на нефть, отмену регулирования, забастовки, экономический кризис и угрозу терроризма. Исторически сложилось, что авиаперевозки являются весьма непостоянным низкомаржинальным бизнесом. Как же, несмотря на это, Southwest смогла добиться успеха?

Каждой великой компании Коллинз нашел в пару очень похожую компанию, существовавшую в тот же период и имевшую примерно те же возможности в той же индустрии, однако не сумевшую воспользоваться ими по максимуму, в результате чего она либо разорилась, либо была поглощена. Например, Intel и AMD, Microsoft и Apple (прогресс которой начался лишь после 2000), Southwest Airlines и Pacidic Southwest Airlines, Stryker и United States Surgical Corporation (USSC).

Хотя книга «Великие по собственному выбору» не стала такой популярной, как более ранние работы Коллинза, в действительности она является наиболее увлекательной. В конце концов, кто угодно может казаться «великим», когда обстоятельства складываются наилучшим образом и удача сопутствует ему. Но лишь в тяжелые времена люди и компании раскрываются по-настоящему.

Коллинз начинает свою книгу с небольшой зарисовки, посвященной гонке на Южном полюсе в начале ХХ века между норвежцем Руалем Амундсеном и англичанином Робертом Скоттом. Амундсен отличался собранностью, дисциплинированностью и обязательно продумывал все свои действия с точки зрения безопасности. Каждый день он фанатично проходил заданное число миль (от 21 до 32 км) и не изменял этого порядка ни в ужасную погоду, ни в хорошую, когда мог бы пройти больше. Скотт, напротив, вел своих людей на дальние расстояния, если погода благоприятствовала этому, и разбивал лагерь, если она становилась слишком свирепой. Благодаря своей стратеги Амундсен ежедневно проходил гораздо большие расстояния, чем Скотт, и с легкостью выиграл эту гонку; Скотт же скончался во время обратного пути.

Этот пример хорошо иллюстрирует то, как десяти отобранным Коллинзом компаниям удалось добиться успеха. Он пишет о производителе медицинского оборудования и инструментов Stryker, которая под предводительством Джона Брауна в течение 20 лет последовательно воплощала в жизнь свою цель – увеличение чистого дохода на 20 % ежегодно. На быстрорастущем рынке оборудования Браун имел возможность получать более высокие показатели роста в некоторые годы, однако он верил, что залог стабильности компании – в постоянстве. Его конкурент USSC действовала суперагрессивно, стремясь к максимальным результатам, которых она только могла добиться. Но в середине 1990-х годов падение спроса и ужесточение конкуренции на рынке начало топить USSC. К 1998 году она перестала существовать в качестве публичной компании (ее поглотила Tyco), в то время как Stryker продолжала расти.

Ту же схему Коллинз увидел и в судьбе других компаний. Те, кто стремился увеличить свои размеры как можно скорее, в долгосрочной перспективе проигрывали тем, кто год за годом четко и последовательно выполнял поставленную задачу. В неудачные периоды им приходилось прилагать сверхчеловеческие усилия для того, чтобы придерживаться плана, а в хорошие – ограничивать себя, чтобы не выйти за его рамки. Southwest Airlines имела стабильный доход каждый год и считала, что, выжав все возможное однажды, она может остаться ни с чем в следующий раз. Лишь через восемь лет после своего появления она начала понемногу выходить за пределы Техаса и лишь через 25 лет своего существования появилась на Восточном побережье. Самодисциплина делала Southwest наиболее привлекательной компанией для инвестирования между 1972 и 2002 годами, несмотря на все удары и скачки, сотрясавшие авиаиндустрию.

Основное преимущество забега на короткую дистанцию по сравнению с быстрым, но хаотичным ростом заключается в том, что таким образом вы обеспечиваете своей компании руль управления в этом нестабильном мире. Например, Intel специально подчинил свой рост закону Мура, удваивая сложность и мощность своих схем каждые полтора года. Она чувствовала, что до тех пор пока может делать это, она остается игроком. В отличие от Intel, стремившейся достигнуть высоких результатов постепенно, AMD хотела быть первой на рынке интегральных схем. В первой половине 1980-х она в 2 раза превосходила Intel, однако начиная с 1987 года начала серьезно отставать от нее. Почему? Во время кризиса, охватившего полупроводниковую промышленность в 1985–1986 годах, AMD согнулась под тяжестью кредитного бремени, взятого для расширения, после чего так и не смогла оправиться. Коллинз отмечает, что, если компания работает на пределе своих возможностей, любое негативное воздействие извне сможет погубить ее. Успешные же компании благодаря осмотрительности и дисциплине, напротив, продолжают двигаться вперед даже в тяжелые времена.

В течение 15 лет биотехническая фирма Genentech считалась «подающей большие надежды» – обладающей потенциалом, но работающей ниже своего уровня. Коллинз пишет, что лишь благодаря Артуру Левинсону, ведущему ученому, который занял пост генерального директора, в компании появилась дисциплина, она сосредоточилась на тех областях, в которых действительно могла раскрыть свой потенциал, и встала на путь постепенного ежегодного роста, вместо того чтобы, как сказал Левинсон, «получать 2 % за первый, второй, третий и четвертый годы и 92 % – за пятый». Когда Genentech удалось совместить свои возможности с дисциплиной, она начала процветать.