Последнее отличие великих компаний от неудачников, по мнению Коллинза, заключается в том, что их лидеры не просто амбициознее, а имеют амбиции совершенно иного рода. Они ставят воплощение в жизнь значимых целей выше обычной коммерческой прибыли. «Великих лидеров, которых мы изучали на протяжении всего нашего исследования, – пишет Коллинз, – заботила не только победа, но и смысл, не только доход, но и предназначение, не только успех, но и польза». Результаты, которых им удалось добиться на этом добродетельном пути, очень сложно измерить, тем не менее им, судя по всему, удалось вывести свои компании на особый уровень. Благодаря тому что такие лидеры смотрят на бизнес шире, ставки для них всегда высоки, вероятно, именно поэтому единственный путь для достижения поставленных целей они видят в расчетливости и дисциплине. В начале одной из глав своей книги Коллинз цитирует поэта Рона Серино: «Добровольно выбранная дисциплина приносит абсолютную свободу».

Родился в 1958 году, учился в Стэнфордском университете, где получил степень по математике и международному бизнесу. Проработав несколько лет в McKinsey и Hewlett-Packard, Коллинз начал преподавать в Стэнфордской школе бизнеса, где в 1995 году открыл независимую «лабораторию менеджмента» для изучения успешных корпораций. В 2012–2013 годах Коллинз читал лекции о лидерстве в Военной академии США в Вест-Пойнте.

Среди книг Коллинза – «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» (1994), «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (2001) и «Как гибнут великие. И почему некоторые компании никогда не сдаются» (2009).

«Качество менеджмента измеряется не квартальными премиями, а потенциалом, который компания имеет для того, чтобы остаться в бизнесе, защитить инвестиции, обеспечить будущую прибыль и сохранность рабочих мест за счет улучшения продукта и услуг».

«В мире весьма распространено мнение, что с товарами и услугами не возникало бы никаких проблем, если бы рабочие делали свою работу так, как их этому учили. Однако это всего лишь заблуждение. Сотрудники действуют внутри системы, а система принадлежит руководству».

«Можно обзавестись новым письменным столом, ковром, даже управляющим – но не системой контроля качества. Те, кто предлагает „обзавестись системой контроля качества“, очевидно, не знают ничего о контроле качества. Для того чтобы стать успешной корпоративной практикой, улучшение качества и продуктивности должно представлять собой постепенный многолетний процесс научения, в котором будут участвовать все сотрудники, начиная с топ-менеджеров».

Качество продукции не зависит от отдельного рабочего, оно является частью системы предприятия.

А. Чандлер «Видимая рука»

Дж. Коллинз «Великие по собственному выбору»

П. Сенге «Пятая дисциплина»

Ф. У. Тейлор «Принципы научного менеджмента»

Дж. П. Вумек, Д. Т. Джонс, Д. Рус «Машина, которая изменила мир»

В 1947 году Япония была почти полностью разбомблена, а те немногие заводы, которым удалось уцелеть, производили низкосортные товары, не годящиеся на экспорт. Едва ли Запад мог представить себе тогда, что через два десятилетия японские автомобили и электроника станут символами качества. В 1950-х годах Уильям Эдвардс Деминг и его соотечественник Джозеф Джуран читали лекции и проводили занятия для японских инженеров и менеджеров, рассказывая им о статистических методах контроля качества и продуктивности. Япония, сбившаяся с пути, отчаянно стремилась вернуть себе былое величие. Все ресурсы и энергию, которые страна до сих пор вкладывала в военную мощь, она теперь пустила на возрождение своей промышленности.

Карьера Деминга сложилась весьма иронично: он научил японцев, как делать качественные товары, и вскоре они начали вытеснять с рынка (автомобилей, электроники и др.) американскую продукцию. Деминга, ставшего пророком для японцев (его портрет висит в главном офисе Toyota рядом с портретами основателей компании), практически не замечали в его родной стране. Книга «Выход из кризиса» являлась воззванием к американской промышленности – просевшей, ставшей расточительной, производящей низкокачественные товары для внутреннего рынка под защитой налоговой политики – открыть для себя принципы качества, ценности и гордости производителя. Его 14 характеристик качества и продуктивности (которые будут рассмотрены ниже) в конце концов были подхвачены американскими менеджерами. В последние годы жизни Деминг стал пророком и для своего отечества – однако, возможно, уже слишком поздно.

Работа Деминга ставит перед нами вопрос: «Что есть качество?» Деминг прекрасно знал, что его идеи выходят за рамки статистики и проектирования, что это философия, имеющая дело одновременно и с индивидуальным талантом, и с тем фактом, что великие компании – это единства, намного большие, чем один человек. Эта философия легла в основу знаменитой системы «распределенного производства» компании Toyota (см. главу 50), которую внедрили на своих предприятиях большинство успешных компаний по всему миру.

Основные неудачи в бизнесе, считает Деминг, происходят из-за неумения менеджеров компании планировать будущее и готовиться к возможным проблемам. «Основная причина заболевания американской промышленности, – пишет он, – и сопутствующей ей безработицы заключается в том, что руководители не умеют руководить… Обычно в качестве причин банкротства очередной компании называют слишком высокую стоимость новых проектов, перерасход средств, обесценивание неликвидных запасов, слишком жесткую конкуренцию – все, что угодно, кроме истинной, простой и ясной причины: плохое руководство».