В 1947 году Деминг впервые посетил оккупированную американцами Японию по приглашению генерала Макартура, для того чтобы помочь в подготовке к переписи населения 1951 года. Во время своего пребывания, Деминг по просьбе Японского союза ученых и инженеров выступил с серией лекций о статистических методах и концепции менеджмента. Он рассказал японцам, что, если они сумеют внедрить принципы контроля качества на своем производстве, их дела быстро пойдут в гору, так как вскоре они будут производить товары высокого качества, которые действительно интересуют потребителей во всем мире. Одним из менеджеров, перед которыми выступал Деминг, был Акио Морита, основатель Sony.

В течение своей жизни Деминг консультировал различные частные компании. Благодаря его работе с Ford в Детройте, компания возродилась в 1980-х годах и превратилась в процветающего изготовителя автомобилей высокого качества. В последние годы жизни Деминг преподавал в бизнес-школе Колумбийского университета, где был создан и назван в его честь центр конкурентоспособности и продуктивности. В 1987 году президент Рейган присудил ему Национальную медаль США в области технологий. Еще одной важной книгой Деминга является «Новая экономика» (1994).

«Если руководитель позволит событиям определять, что он будет делать, над чем работать и что принимать всерьез, он растратит себя впустую. Возможно, он прекрасный человек. Но он совершенно не умеет эффективно использовать свои знания и возможности. Руководителю необходимо выработать критерии, для того чтобы работать на то, что действительно имеет значение, – на результат и свой вклад – и эти критерии не найти в потоке событий».

«Руководители, не спрашивающие себя, чем они могут быть полезны, обычно не только занижают планку, но и двигаются не в том направлении. Прежде всего они могут слишком узко понимать свой собственный вклад».

Человек не рождается эффективным сотрудником, как не рождается и лидером. Эффективность на рабочем месте зависит от четкости поставленных целей и желания внести свой вклад.

А. Чандлер «Видимая рука»

Д. Макгрегор «The Human Side of Enterprise»

Том Рат, Барри Кончи «Strengths Based Leadership»

П. Сенге «Пятая дисциплина»

Р. Таунсенд «Вопреки организации»

Питер Друкер пишет, что до начала XX века люди получали работу и определенную должность в соответствии со своим социальным положением. На государственной и военной службе, а также в религиозных кругах «эффективность» на рабочем месте значила куда меньше, чем личность, которая его занимала.

Сегодня корпоративная структура ориентируется на меритократические принципы. Существуют специальные отделы внутри компаний и различные государственные и общественные организации, занимающиеся наблюдением и анализом рабочих показателей и прогресса. Какими бы преимуществами или недостатками мы ни обладали изначально, самое главное – то, как мы исполняем свои трудовые обязанности. Тем не менее, как неожиданно заключает Друкер, эффективных сотрудников «явно не хватает на руководящих должностях». Среди топ-менеджеров много по-настоящему гениальных личностей, некоторые из которых имеют безграничное воображение и глубокие знания в своей области. И все же слишком многим из них совершенно не удается делать свою работу правильно. В той же организации можно найти массу работяг, куда менее гениальных, креативных и харизматичных, которым несмотря на это удается добиться наивысших показателей.

Эффективность не является синонимом упорной работы, ума или образованности, пишет Друкер. Она связана с образом мышления и определенным набором методов.

Во времена Друкера вопросу эффективности уделяли на удивление мало внимания. Причиной этому был тот факт, что общество – будь то армия, больница или офис – состояло из небольшого количества начальников, отдававших приказы, и всех остальных, кто исполнял их. Едва ли кто-то задумывался о том, хорошо ли работает система. Большинство было занято исполнением своих обязанностей и решением текущих задач.

Сегодня появилась категория работников, которым платят за то, чтобы они задумывались об эффективности работы организации, изобретали новые способы ее увеличения и внедряли их. Некоторых называют руководителями лишь потому, что они по должности находятся выше других, говорит Друкер, однако количество подчиненных и отчетов для настоящего руководителя не должно иметь значения. Единственное, что должно быть важным для него, – тот фундаментальный вклад, который он своей работой вносит в благо организации: например, управление лабораторией, разрабатывающей продукт, который определит дальнейшее будущее компании, или наблюдение за рыночными изменениями и создание на их основе действенной стратегии развития.