Проблема всегда кроется в системе, говорит Деминг, а не в сотрудниках. Для решения вопроса с браком американские компании создавали группы контроля качества, которые собирали у сотрудников информацию о накладках в производственном процессе. Тем не менее эти группы не учитывали тот факт, что дефекты возникают не только по вине определенного работника, но и из-за специфических характеристик самого продукта, из-за плохого оборудования или недостаточной тренировки в его использовании. Деминг относился негативно к оценке индивидуальных показателей каждого сотрудника, рейтингам и ежегодным отчетам об эффективности, считая неэффективным управление через страх. Фокусируясь на конечном продукте, компании упускают из виду людей и процессы, от которых в первую очередь и зависит судьба продукта. Для того чтобы улучшить систему, необходимо понимание картины в целом. Рейтинги эффективности стали очень популярны, но Деминг считал, что они оказывают разлагающий эффект. Вместо них организациям следует а) в первую очередь лучше отбирать сотрудников при приеме на работу и б) заняться образованием руководителей в области лидерства. Единственными критериями, по которым следует оценивать работников, он называл:

– «в системе» (его вклад в компанию объективно высок);

– «вне системы» (работа руководителя помочь такому сотруднику).

Деминг отмечает, что в США слишком велика текучка кадров и чересчур часто происходят изменения в руководящем составе. Невозможно построить что-либо стоящее и долговечное, если люди будут постоянно перебегать с одного места на другое. Люди ждут от работодателя обеспечение им стабильности и безопасности, чтобы они смогли по-настоящему раскрыть свой потенциал. Он добавляет, что все лауреаты Нобелевской премии (на момент написания книги их было 80) «имели постоянную работу и были защищены»: «Они обязаны были отчитываться лишь перед собой». Под этим Деминг подразумевал, что они несли ответственность за свою работу и обнародовали лишь то, чем могли гордиться. На Западе часто критикуют японскую систему пожизненной занятости и продвижения по службе в соответствии с возрастом, однако она имеет множество преимуществ. Напротив, супертекучее состояние американского рынка труда создает ощущение, что «каждый сам за себя». В результате вся работа сводится к получению повышения, хорошего рейтинга и попыткам угодить боссу. Подобная атмосфера не располагает к размышлениям о пользе для компании, ее долгосрочных перспективах или хотя бы к гордости за свою работу.

Даже в 1980-е годы 75 % рабочих мест в Америке относилось к сфере услуг – от ресторанов, отелей и банков до стразовых агентств, СМИ, религиозных организаций, строительства и коммуникаций. С тех пор эта цифра лишь увеличилась, из чего можно сделать вывод, что жизнь современного общества напрямую зависит от качества и продуктивности сферы услуг. Деминг имел следующие идеи по улучшению качества предоставляемых услуг.

– Объясните всем сотрудникам суть и цели предоставляемых организацией услуг, а также способствуйте тому, чтобы они углубляли это понимание посредством непрерывного обучения. Часто восприятие компании зависит от единственного человека, который в данный момент ее представляет, например доставляя товар или отвечая на звонок в колл-центр.

– Искорените страх, убрав коммуникационные барьеры между подчиненными и менеджерами. В частности, позаботьтесь о том, чтобы руководители научились слушать своих сотрудников.

– Искорените барьеры между отделами и департаментами.

– Вместо того чтобы развешивать плакаты, призывающие сотрудников «работать лучше», позаботьтесь о том, чтобы они знали, как руководители помогают им в этом.

– Измените свои приоритеты, отдав предпочтение качеству, а не количеству. Когда качество улучшится, количество возрастет само по себе.

– Обучайте всех сотрудников умению анализировать цифры, чтобы каждый из них видел, получается ли соблюдать стандарты, и мог исправить ситуацию на месте.

Само собой разумеется, что ключевыми для успеха в сфере услуг являются планирование и форма подачи: «Когда вы пройдете половину пути в реализации своих планов, пытаться улучшать качество будет слишком поздно». Например, б'oльшую часть из того, что составляет хорошее качество отеля, видно уже в день его открытия – дизайн номеров, работу водопровода, лифтов и кондиционеров. Деминг говорит, что, если что-либо из этого не будет соответствовать ожиданиям клиентов, дружелюбный персонал не спасет дело.

Деминг провидчески заметил, что для прогресса американской промышленности требуется кардинальная трансформация, а не реконструкция. Не нужно улучшать то, что есть, нужно придумывать новые системы и процесс и воплощать их в жизнь. Однако этого не произойдет, если единственной целью менеджмента будет увеличение прибыли в наиболее короткие сроки. Деминг также считал слияния, реорганизацию, покупку и поглощение компаний «раковой опухолью», которая уводит бизнес от постоянства цели. Такое «теоретическое предпринимательство» всегда отвлекает от создания продуктивной базы. Руководители, говорит Деминг, «имеют моральное обязательство защищать инвестиции» и должны знать, что их первоочередная задача – обеспечивать компании долгосрочное будущее.

Идеи Деминга – о том, что команда выше, чем один человек, компания больше, чем ее директор, а устойчивой компанией является та, которая заглядывает далеко в будущее, чтобы сохранить свою жизнеспособность, – казалось, предают анафеме все ценности западного индивидуализма с его культурой трудовой мобильности, превознося при этом азиатское мировоззрение, которое ставит общество выше личности. Действительно, Деминг писал свою книгу в тот момент, когда японские бюджетные продукты высокого качества господствовали на рынке, внушая ужас американским производителям. В то же время несколько примеров провала, которые встречаются в книге, Деминг взял из практики японского бизнеса, да и сегодня кампании в этой стране нередко разоряются из-за отсутствия прозрачности и неверных действий руководства. Качество не является неизменным атрибутом ни «американской», ни «японской» системы. Каждая компания добивается его самостоятельно, выстраивая свою структуру определенным образом.

Деминг родился в Су-Сити, штат Айова, в 1903 году и вырос на ферме в Вайоминге. Он учился в Университете Вайоминга по специальности «электроника», а позже защитил в Йельском университете диссертацию в области математической физики. Кроме того, 1936 год он провел, обучаясь в Университетском колледже Лондона.

Поработав некоторое время на Bell Telephones в команде, занимавшейся контролем качества, Деминг поступил на службу в Министерство сельского хозяйства США, а в 1939 году становится специалистом по статистике в Бюро переписи населения. Во время Второй мировой войны он пропагандирует статистику как науку, способную поднять стандарты промышленного производства. После окончания войны Деминг становится преподавателем статистики в Нью-Йоркском университете, где он проработал до самой своей смерти в 1993 году.