Коллинз считает, что компании, все время стремящиеся создать нечто новое и значимое, будь то революционное лекарство, сверхпопулярное приложение или бестселлер, скорее всего, так и останутся в поиске. По-настоящему успешные компании просто работают упорно, дисциплинированно и сосредоточенно, стремясь извлечь максимум из тех возможностей, которыми уже обладают. «А чем-то значимым и новым, – говорит Коллинз, – может оказаться то, что у вас уже есть».

Коллинза особенно поразил один из результатов его исследования: наиболее успешные компании зачастую вовсе не являются новаторами. Например, Southwest Airlines была полностью скопирована с калифорнийской Pacific Southwest Airlines, которая впервые применила многое из того, благодаря чему Southwest позже приобрела свою популярность – двухточечные маршруты, скоростную подачу самолета и стюардов-шоуменов. Stryker, пишет Коллинз, удалось показать лучший результат, чем USSC, благодаря тому, что она была менее инновационной, «никогда не запускала продукт первой, но и никогда – последней». Ее директор Джон Браун утверждал, что лучше всего быть «на шаг позади».

Изучив инновации и их влияние на деятельность компаний, Коллинз пришел к выводу, что самые процветающие компании «занимаются новаторством меньше, чем можно было бы ожидать в их сфере деятельности, и меньше, чем их конкуренты; они создают достаточно новинок, чтобы оставаться успешными, но в целом не являются самыми инновационными». Существует инновационный порог, значение которого невысоко в некоторых областях, например в авиации, и, напротив, высоко в других, например в биотехнологиях. Как только вам удастся преодолеть его, для успеха становятся значимыми другие вещи.

Например, Intel, по свидетельству ее собственного руководства, часто отставала от своих соперников – Texas Instruments, Motorola и AMD – в производстве микросхем. Именно AMD удалось создать первый 1000-битный чип и в 1970 году первой запустить его на рынок, на несколько месяцев опередив Intel. Тем не менее через три года именно продукция Intel господствовала на рынке благодаря качеству сборки, хорошей доставке и постоянным улучшениям. Слоган компании «Intel доставляет» напоминает ей и всему миру о том, что в погоне за инновациями она не забывала о технической и маркетинговой составляющих продукта. Ведь полупроводниковые схемы должны быть не только мощными и быстрыми, но также надежными и иметь разумную цену. Глава Intel Эндрю Гроув стремился превратить свою компанию в MсDonald’s мира чипов. «Сама по себе инновация, вопреки нашим ожиданиям, не является козырной картой, – пишет Коллинз. – Здесь важнее умение оценить возможности этой инновации, креативный подход и дисциплина».

Оказывается, решение «не стрелять из пушки по воробьям» имеет больше смысла для долговечного успеха. Коллинз имеет в виду, что разумнее ограничить себя в ставках на новые идеи и технологии посредством создания небольшого отдела внутри своей компании, которому можно поручить разработку нового продукта и вывод его на рынок, либо приобретя какой-нибудь стартап, который уже занимается этим. В этом случае, если из затеи с новинкой ничего не выйдет, компания не пойдет ко дну. Если же что-то получится, то новый продукт станет источником будущего роста. Многие компании на заре своего существования сделали огромную ошибку, слишком много поставив на непроверенный продукт (инвестировав значительные средства в его разработку или приобретя дорогостоящую новую компанию), за что чуть не поплатились всем своим бизнесом. Коллинз предупреждает об «опасности, которую несет ожидание хороших результатов при плохих процессах». Когда крупные рискованные ставки приносят удачу, вы не можете противостоять искушению и продолжаете ставить, и в итоге скорее всего вы проиграете. Стать жертвой быстрого успеха и гордыни очень легко. 10 великих компаний из исследования Коллинза сохраняли оптимизм и креативность, в то же время они испытывали параноидальный страх поражения и не принимали стратегические решения без предварительного всестороннего анализа.

Согласно исследованию Коллинза, процветающие компании уделяют очень много внимания подушке безопасности и стремятся максимально подготовиться к возможным неприятностям, которые неизбежно случаются в жизни. Сравнив данные о распределении капитала, предоставленные «Journal of Financial Economist» для 87 000 компаний, исследователи отметили, что все они имеют в 3-10 раз больше наличности, чем активов. Когда 9 сентября 2011 года в США произошел теракт, у Southwest Airlines был миллиард долларов США под рукой и лучший кредитный рейтинг во всей авиаиндустрии.

Эти 10 компаний стали великими не за счет постоянного риска, а благодаря подготовленности к нештатным ситуациям. В хаотичном быстроменяющемся мире подобное отношение критически важно. Терпя неудачи, такие компании не отказываются от своих принципов. Напротив, они «в первую очередь проверяют, не отступили ли где-то от своей формулы успеха, не нарушили ли принятую дисциплину, и методично следуют установленному порядку». Многие компании покупаются на идею, что единственным решением проблем является радикальный пересмотр всех принципов их работы, однако в результате они зачастую теряют свою изначальную миссию. «То, что вокруг вас происходят кардинальные перемены, – говорит Коллинз, – вовсе не означает, что вам следует что-то радикально изменить и в себе». На самом деле успешные компании меняются реже, чем другие. Они воспринимают свои изначальные ценности и практики как конституцию, поправки в которую можно вносить лишь изредка и с большой осторожностью. В 1990-х годах Билл Гейтс обнаружил настоящую золотую жилу – интернет – и в этой связи начал переориентировать деятельность своей компании. Однако Microsoft продолжала развивать и те свои ключевые продукты, от Windows до Office, благодаря которым ей изначально удалось добиться успеха.

Одним из новых направлений, освещенных в книге Коллинза, является исследование роли удачи в корпоративном успехе. Компаниям, которым удалось стать великими, удача сопутствовала примерно так же, как и тем, кому это не удалось, замечает автор. Главное отличие заключается в том, как они распоряжались удачно сложившимися обстоятельствами. Посредственные компании зачастую упускали свои возможности, а затем выбирали из числа сотрудников виноватого во всех ее неудачах. Успешные компании всеми силами избегают обвинений в некомпетентности и показательных увольнений. Они знают, что ключ успеха – в общей дисциплине.