Слова Деминга о том, что «руководство должно заботиться о будущем компании, обеспечивая ее место в бизнесе и рабочие места своим сотрудникам, развивать и расширять ее», звучат очень по-европейски, отражая присущее Старому свету беспокойство о следующих поколениях. Американская же этика кардинально отличалась от этой позиции своим шумпетерианским подходом и стремлением к «творческому разрушению» старых индустрий и отраслей, для того чтобы расчистить место новым.

Деминг утверждал, что «потребитель является самым важным звеном в производственной цепочке». Чего хотят потребители? Товары, которые будут хорошо работать, долго служить и иметь ценность. Такая идея была очень далека от целей европейской и американской промышленности поствоенного периода, когда потребность в товарах и услугах была так велика, что спросом пользовалась и продукция весьма посредственного качества. Ситуация изменилась в 1970-е годы, когда на рынке стали появляться качественные японские товары. Люди видели их ценность и предпочитали покупать именно их.

Поствоенная Япония представляла собой лишь оболочку страны, как пишет Деминг, она не имела собственных природных ресурсов, наличие которых другие страны воспринимают как должное, и была должна много денег. Она не могла поддержать даже развитие сельского хозяйства. Японские товары считались продукцией плохого качества, но для того, чтобы выжить, получить возможность ввозить еду и материалы, Япония должна была научиться производить качественные вещи. К счастью для Японии, «богатство страны зависит от ее населения, лидеров и правительства гораздо больше, чем от природных ресурсов», как говорит Деминг. C самого начала японцы сделали ставку на качество и благодаря этому выиграли.

Вполне в духе американского менеджмента было бы задать следующий вопрос: «Разумеется, в какой-то момент инвестировать в высокое качество станет слишком накладно, в результате чего придется поднять цены на продукцию и тем самым сделать ее менее конкурентоспособной, не так ли?» Этот вопрос, пишет Деминг, заключает «тонну смысла в нескольких словах».

Начиная с 1950 года японские производители стали активно вкладываться в рост качества, невзирая на издержки. В последующие десятилетия они обогнали американских производителей, недооценивших тот факт, что «лучшее качество ведет к меньшей себестоимости за счет уменьшения ненужных трат и количества ошибок».

Ответ на часто задаваемый Демингу вопрос – почему продуктивность растет вместе с качеством? – кроется в меньшем количестве дефектных товаров при высококачественном производстве, благодаря чему сокращаются расходы, и уменьшении числа проблем, благодаря чему ресурсы, требующиеся для их решения, можно вложить в улучшение продуктов и услуг. Меньшие издержки означают б'oльшую конкурентоспособность, а также возможность создать новые рабочие места и сделать своих сотрудников счастливыми. Рабочие чувствуют ответственность и гордость за свой труд. Так как дела компании идут хорошо, они чувствуют себя уверенно и начинают задумываться о компании и обеспечении ее будущего, а не только о том, как позаботиться о себе. Что касается менеджеров, то они не просто пытаются ликвидировать последствия ошибок, а создают и совершенствуют такую структуру, при которой ошибки не могут возникнуть.

Для начала, замечает Деминг, необходимо определить, что входит в понятие хорошего качества в отношении вашей компании. Лишь начав измерять, вы сможете увидеть ситуацию ясно и понять, что необходимо сделать для ее изменения. Он упоминает компанию Nashua, внедрившую статистические методы на производстве самокопирующей бумаги, в результате чего смогла сократить расходы на лишние химикаты и улучшить стабильность и качество получения продукции. То, что можно измерить или отследить, можно улучшить.

Уменьшить до нуля количество дефектной продукции возможно, потому что можно вычислить их источник, будь то проблема с поставляемым на завод материалом, неисправный станок или неясность того, что в отношении качества приемлемо, а что нет. Качество, а не цена должно определять то, с какими поставщиками вы будете работать, где и какие материалы закупать. Если ваш выбор будет основываться на качестве, вы сможете выстроить долгосрочные партнерские отношения с поставщиками, в рамках которых они смогут глубже понять ваши нужды и требования и удовлетворять их наилучшим образом. Качество подобных отношений передастся и вашему продукту.

Деминг особо выделяет тот факт, что новые приборы и технические устройства не являются волшебной палочкой, от одного взмаха которой показатели продуктивности и качества взлетят вверх. В отсутствие детально разработанной системы, соединяющей рабочего и машину в единое целое, вы будете тратить понапрасну столько же усилий и получать столько же дефективных продуктов, как и раньше. «Качество нельзя купить», – говорит Деминг. Когда он писал свою книгу, компьютеры уже играли значимую роль в работе компаний, однако он считал, что без глубокого реального анализа никакие объемы данных, помещенные в компьютер, не изменят ситуацию. Необходимо, чтобы кто-то изучил эти данные и показал, где, как и почему происходит изменение качества при производстве товара или услуги. Такие ненамеренные изменения несут смерть любому продукту. Проблема в том, что клиенты не станут жаловаться, они, скорее всего, просто выберут продукцию другой компании. У вас могут уйти месяцы и даже годы на то, чтобы понять, что все дело в недостаточном качестве. Сократите изменения до нуля, и, скорее всего, ваша продуктивность сразу резко вырастет, а расходы уменьшатся.

Однажды Демингу понадобилось распечатать несколько копий своей статьи. Он сделал заказ, но вскоре обнаружил, что некоторые страницы пришли пустыми. Директор салона набросился на своих работников, обвиняя их в ошибке и не желая увидеть очевидное: в действительности проблема была в менеджменте, под руководством которого салон работал качественно или некачественно.