действительноважны, но их применение подчиняется корпоративной дисциплине и следует «принципу

маховика».

Мы спорили все лето. Затем Крис Джонс, в своей спокойной и вдумчивой манере, задала важный

вопрос:

– Почемувеликие компании были так осторожны в своем подходе к выбору технологий, в то время как

большинство компаний пыталось срочно принять адекватные меры, бросаясь от одного к другому, примером может служить то, что происходит сейчас с Интернетом?

А действительно, почему?

114

Вопрос Крис привел нас к пониманию основного различия между великими компаниями и всеми

остальными, и мы решили посвятить этому отдельную главу.

Если бы у вас была возможность сесть и прочитать все две тысячи с лишним страниц стенограмм наших

бесед с представителями компаний, достигших выдающихся результатов, вас бы поразило отсутствие

упоминаний о «конкурентной стратегии». Да, они действительно говорили о стратегии, они

действительно говорили о своих показателях, и они действительно говорили о том, чтобы стать

лучшими, они также говорили о победе. Но они никогда не говорили об ответных мерах и никогда не

определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка. Они говорили о том,что

они пытались создать и как они пытались улучшить свою деятельность, сравнивая себя с абсолютными

стандартами совершенства.

Когда мы спросили Джорджа Харви о том, что двигало им в его стремлении изменить Pitney Bowes в

1980-е, он сказал: «Я всегда хотел видеть Pitney Bowes великой компанией. Давайте с этого и начнем, хорошо? Давайте только начнем с этого. Это данность, не требующая объяснений или доказательств.

Сегодня мы этого еще не добились. Завтра мы этого еще не добьемся. В постоянно меняющемся мире, чтобы добиться величия, нужно всегда что-то создавать».35 Или, как сказал Вэйн Сандерс о духе, который характеризовал атмосферу в Kimberly-Clark: «Мы никогда не бываем удовлетворены. Мы можем

быть чему-то рады, но удовлетворены - никогда».36

Те, кто создал великие компании, не были движимы страхом. Они не боялись того, чего они не

понимали. Они не боялись выглядеть, как чурбаны. Они не боялись того, что кто-то сорвет куш, а они

нет. Они не боялись быть сломленными конкуренцией.

Нет, те, кто добился действительно выдающихся результатов, руководствовались собственным

стремлениемсозидатьи добиваться совершенстваради самогосовершенства. Те, кто достиг и

удовлетворился посредственными результатами, напротив, руководствовались страхом отстать, остаться

позади всех.

Не было лучшего примера различия этих двух подходов, чем во время технологического бума конца

1990-х, который пришелся прямо на середину нашего исследования. Он послужил прекрасным фоном, чтобы наблюдать разницу между тем, как отреагировали хорошие и великие компании. Великие

отреагировали подобно Walgreens - спокойный, объективный анализ и спокойные, целенаправленные

шаги вперед, тогда как посредственные компании метались в страхе.

Действительно, основная идея этой главы - это не технологии как таковые. Ни технологии, и не важно, насколько они удивительны - ни компьютеры, ни телекоммуникации, ни робототехника, ни Интернет не

могут сами по себе обеспечить переход от хорошего к великому. Никакая технология не выведет вас на

5уровень. Никакая технология не сделает неподходящих людей подходящими. Никакая технология не

привьет вашей компании дисциплину, необходимую, чтобы смотреть правде в глаза, и веру в победу.

Никакая технология не сможет заменить необходимость понимания трех кругов, на которых

основывается «концепция ежа». Никакая технология не может создать культуры дисциплины. Никакая

технология не может заставить поверить в то, что отказаться от достижения большего, согласиться на

хорошее, когда можно добиться великого - это грех.

Те, кто придерживается этих базовых принципов и не отступает от них, даже во времена больших

перемен и волнений, накопят потенциал, необходимый для стремительного роста. Другие, лихорадочно

хватаясь за всевозможные быстрые решения, полетят вниз или добьются только очень посредственных

результатов. Это и есть коренное различие на макроуровне между теми, кто добился выдающихся

результатов, и всеми остальными, суть всего исследования, которое мы описали с помощью аналогии с

маховиком (в отличие от порочного круга). И теперь мы обратимся к анализу этого резкого контраста.