Шрифт:
Выясните, что является вызовом для каждого сотрудника. Какие виды деятельности содержат в себе внутреннюю мотивацию?
Здесь не обойтись без индивидуального подхода – вам придется выяснить, что может служить вызовом для каждого из членов вашей команды. Пообщайтесь со своими сотрудниками. Спросите у них, о каких достижениях они мечтают, к чему стремятся, что необходимо сделать, чтобы создать что-то выдающееся и обогнать конкурентов, хватит ли, по их мнению, энергии у коллектива, чтобы всего этого достичь. Задействуйте свою память и воображение. Вспомните, когда вы и ваши сотрудники были по-настоящему воодушевлены своей работой, какая задача тогда стояла перед вами. Попытайтесь найти оптимальный баланс между стоящими перед коллективом задачами и индивидуальными навыками и способностями каждого.
Также ответьте на следующие вопросы:
• Какова причина существования вашей команды и ее роль в масштабах компании, отрасли или профессионального сообщества?
• В чем заключается тот вызов, который заставляет нас добиваться чего-то экстраординарного?
• При помощи каких рычагов вы можете мотивировать ваших людей добиться этого?
Внедряйте новые проекты и идеи, они обычно вызывают всплеск энтузиазма у большинства сотрудников, расширяет интеллектуальный капитал организации. В свое время легендарный руководитель Джек Уэлч сказал: «Герой – это тот, у кого есть новые идеи!» Ищите своих героев. Чтобы найти новые идеи, необходима неформальная обстановка, о которой мы уже писали выше. Помогайте каждому становиться более успешным, а также ищите способы весь коллектив сделать одержимым достижением целей. Важная часть этого процесса – помощь людям в поиске смысла в их работе.
Получите добровольные обязательства от каждого и действуйте. Чтобы не уменьшить «магнитуду по шкале Рихтера» вашего вызова, решая вопрос о способах выполнения задачи, сфокусируйтесь на вопросе, почему выполнение задачи так важно для компании и каждого лично. Попробуйте воспользоваться следующим процессом:
• Попросите членов вашей команды сформулировать, что эта задача значит для них лично.
• Дайте каждому возможность сформулировать свои собственные обязательства.
• Подумайте, что вы можете сделать уже сейчас с учетом имеющихся ресурсов.
• Дайте добро на экспериментирование.
• Используйте первые же успехи для поддержания движения.
• Постоянно ищите для сотрудников возможности прыгнуть выше головы.
• Установите высокую планку ожиданий.
Рассказ Д. Новака, руководившего операционной деятельностью PepsiCo: «Я регулярно спускаюсь в столовую и когда вижу, что кто-то обедает один, прошу разрешения присоединиться и пообщаться. Это бывают сотрудники самых разных отделов, и я от них узнаю много нового.
Однажды я посетил производство в одном из районов. Когда я появился утром, не предупредив никого о своем приезде, какие-то рабочие поинтересовались, что я здесь делаю. Я представился и объяснил причину своего визита, а потом спросил их напрямик: «Что работает нормально, а что нужно исправить?» Первый ответ был «Ничего», а второй «Все». Начальство никогда не спрашивало их мнения. А оказалось, у них было что сказать. Целых два часа они говорили о том, что у них плохо: грузят товар слишком долго, не хватает необходимого оборудования на участке по разливу напитков, в цехе грязно, одним платят меньше, чем другим. Они показали мне всю изнанку предприятия. Наконец один рабочий, который говорил больше всех и выкладывал все начистоту, сказал:
– Похоже вы неплохой человек. Но что вы можете сделать?
– Ничего, – ответил я, – я ничего не собираюсь делать.
Они посмотрели на меня как на сумасшедшего. И я добавил:
– Единственное, что я сделаю, – это приеду сюда через полгода. Вы знаете проблемы лучше, чем кто-либо другой, поэтому должны найти путь их решения. Когда я вернусь сюда, вы покажете мне, что вам удалось сделать.
Потом я попросил их позвать директора завода. В присутствии всех, кто там был, я сказал:
– У этих парней масса хороших идей. Я хочу, чтобы вы вместе с ними поработали. Здесь много очень талантливых и способных людей, и они все смогут. Я приеду через полгода, чтобы посмотреть на ваши успехи, и хочу увидеть именно тех, кто сейчас здесь стоит.
Тот день, когда я вернулся туда, мне не забыть никогда. Рабочие высыпали мне навстречу. Они не скрывали нетерпения, желая показать, что изменилось. Пусть не все было идеально, но улучшения оказались заметными. Сотрудники предприятия с радостью продемонстрировали мне, каким эффективным стал процесс погрузки. Их переполняла гордость за проделанную работу, а я гордился ими. Я абсолютно уверен в том, что руководить – не значит управлять и стоять во главе. Руководить – значит уметь воодушевить других, дать им возможность проявить инициативу.
Обозначьте заманчивые перспективы будущего: сформируйте понимание большой важности работы
От чего же зависит мотивация, как заставить людей хотеть что-то делать? Как этого добиться? У людей появляется энергия только тогда, когда у них появится цель, а лучше – мечта, и они загорятся желанием ее реализовать. Руководителю бессмысленно говорить своим сотрудникам: «А теперь давайте более энергично поработаем, сделаем больший объем продаж и т. д.!» Такой призыв сам по себе не добавит энергии сотрудникам. Более правильным и мощным инструментом для руководителя будет создание для сотрудников видения – заманчивой перспективы будущего:
«Мы хотим стать лидерами рынка в сегменте… Как вам понравится вот такое будущее компании? А такая репутация? Мы хотим стать лучшими в… Давайте обсудим то, кем вы будете через три года. Что вы хотите иметь из того, чего у вас нет сейчас?» В этом случае вы как лидер сможете сказать: «Давайте работать вместе, и мы сможем к этому прийти». Пусть человек сам выберет свою цель. Затем вы вместе подробно обсуждаете – с чего необходимо начать, какая помощь ему потребуется от вас и так далее. После этого вы как руководитель получаете право требовать ее достижения.
Лидер должен управлять не только при помощи власти, но и посредством воодушевления – тогда результат лучше. А как руководителю начать общаться с людьми, чтобы не вызывать отторжения? Большая часть пользы от работы руководителя возникает благодаря обсуждению с каждым членом команды его личной производительности и результатов работы. Многие сотрудники планируют будущую деятельность, но без обсуждения результатов слишком многое оказывается нереализованным.
Выполняя с утра и до самого вечера одну и ту же работу, не понимая ее особой важности для компании, люди теряют интерес к работе. Как следствие, они либо пытаются найти себе постороннее занятие, чтобы как-то себя развлечь, либо находят более осмысленную работу, потому что в конечном счете каждый человек хочет делать что-то полезное. Ставьте интересные задачи, вселите в людей веру в то, что им поручено очень важное, сложное и ответственное задание. Ведь от того, как человек воспринимает свою работу, видит ли он в ней смысл, зависит его энтузиазм и стремление выполнить ее наилучшим образом. Помните старинную притчу о каменщиках? На вопрос «Что вы делаете?» один из них ответил: «Я таскаю кирпичи», второй сказал: «Я строю храм!» Стоит ли говорить о том, кто из них работал более усердно.
Точно так же и ваши подчиненные хотят верить в то, что они занимаются чем-то важным. Не надейтесь, что они будут энергично выполнять свои обязанности только потому, что им за это платят. Дело в том, что подчиненные подобны вашим детям: если вы будете заставлять их делать что-то, они либо начнут капризничать (затягивать сроки, злиться, спорить с вами), либо выполнят это для галочки. Поэтому позаботьтесь о том, чтобы порученная им задача выглядела интересно и вдохновляюще.
Для этого существуют следующие два способа: