В качестве эксперимента руководитель решил разделить их во времени. Консультации по телефону с 10:00 до 13:00 – это время в режиме кол-центра. А работа с документами в остальную часть дня.

Результаты поразили всех. Подразделение в первый же день работы в новом режиме выполнило норму работы за три дня. При этом уровень стресса сотрудников снизился, а удовлетворенность процессом поднялась. Увеличилась общая энергийность бизнес-процесса.

Дела «Не вижу смысла» проводим через фильтр вопросов:

1. А действительно ли в них нет смысла или я просто «не умею готовить»?

Сотрудник на своем фронте работ часто не понимает смысла однообразных операций. Они кажутся ему глупыми, избыточными, обременительными не потому, что они такие, а потому, что он или не видит причинно-следственных связей в организации на уровне выше своего функционала, или не умеет выполнять эту часть работы и поэтому она кажется ему бессмысленной. Сотрудник не совершает дополнительных усилий по осмыслению работы, а принцип удовольствия и реальности помогает ему в этом комфортно жить, обвиняя других в бестолковости.

Когда моему сыну было семь лет, я заметил, что он не чистит зубы по вечерам. На мое недоумение он ответил: «А какой смысл чистить зубы вечером, когда утром все равно это делать?» Я рассказал про микроорганизмы, про частицы пищи, про то, что если выбирать время чистки зубов, то разумнее отказаться от утренних процедур. Тогда сын не внял моей аргументации, и мы крепко повздорили. Спустя четыре года вижу, что к вечернему сеансу гигиены он относится так же тщательно, как и к утреннему. Когда я его спросил, что изменилось, он рассказал мне все то, что я ему говорил в тот памятный вечер. То есть он понял связь причин и следствий.

Строго говоря, работа по наведению «порядка и связей в голове» и составление «плана развития» – это важная часть функционала руководителя. Но мы с вами знаем печальную статистику и понимаем, что ждать такой удачи глупо. В компаниях, где введены индивидуальные планы развития, в большинстве случаев это формальные планы, которые составлены и исполнены в S-O режиме, для галочки. Лучше и полезнее провести исследовательскую работу самостоятельно. Проявите элемент конструктивной агрессии, «подозрительность» к себе. А действительно ли в этой задаче нет смысла? А умею ли я решать эту задачу? Сходите в соседние подразделения. Узнайте, зачем и кому это нужно. Какова важность этого дела. Возможно, вы даже найдете человека, который с большим удовольствием заберет эту задачу себе.

2. Если задача все же не имеет смысла, то ответьте на вопрос: «Могу ли я от нее избавиться?»

3. Если избавиться от нее не получается, то отвечаем на вопросы:

А. Как сделать ее хотя бы приятной? Ответ на этот вопрос приведет вас к «хорошей» жизни.

Б. Как повысить ее смысл не для компании, но для себя лично? Здесь можно использовать три стратегии, как по отдельности, так и вместе.

Стратегия «Под микроскопом». Детализируем рабочий блок до маленьких смыслов-отрезков. Так, встреча с клиентом может состоять из:

а) встретил клиента у входа и проводил до переговорки – 5 минут. По дороге говорили о погоде и новостях;

б) разместились в переговорке – 3 минуты;

в) я начал встречу с рассказа о компании – 3 минуты;

г) выслушал презентацию клиента, делал пометки об интересующих моментах – 5 минут;

д) мы начали обсуждать сотрудничество и потенциальные варианты взаимодействия – 10 минут.

Все элементы блока провести по уже описанному алгоритму.

Стратегия «Рояль в кустах». Здесь пригодится бланк с вашими способностями и навыками. Посмотрите внимательно на «упрямую» задачу, в которой по-прежнему нет смысла, и на бланк способностей.

Отметьте, какие способности вы используете в этой задаче. Скорее всего, в ней рекрутируется мало ваших способностей. Подумайте, как можно изменить, усложнить эту задачу, чтобы она задействовала ваши сильные способности – «рояль в кустах» – или чтобы помогла прокачать зоны роста и таким образом перешла в категорию «имеет смысл».

Приведу пример. Мой дядя – интроверт. Начало общения с большим количеством новых людей – это трудная задача. Но он руководитель профсоюза и лично проводит встречи и семинары, куда приходит много незнакомых ему людей. Проблемным местом является этап сближения дистанции, «растопление льда» между ним и аудиторией. При этом для него важно, чтобы физически дистанция между ним и людьми сохранялась не менее двух метров, а психологическая дистанция сблизилась. Непростая задача, согласны?

У дяди есть «рояль в кустах»: он любит играть на гитаре и петь. Нельзя сказать, что он делает это профессионально или это его сильная сторона. Он любит это делать, но это абсолютно любительский уровень. Дядя специально для семинаров берет гитару и готовит несколько песен для аудитории. То, что он любитель и не боится выступить с песней, показывает его открытость и уязвимость перед людьми. На семинаре рождается атмосфера доверия и близости. При этом физическая дистанция не сокращается. Это пример того, как можно рекрутировать свои скрытые, незадействованные способности в работу.