Наблюдая за тем, как Southwest набирает обороты в качестве разрушительной технологии и постепенно съедает их долю рынка, устоявшиеся компании не смогли существенно изменить свое поведение и стратегии. Вместо этого они, по сути, продолжали делать все то же самое, и это был лишь вопрос времени, когда их господство испарится вплоть до банкротства.

Это лишь несколько примеров, но они говорят о том, что корпорации уже не раз пытались приспособиться к иному распределению потенциальных результатов.

У правительств похожая история.

Ранее мы рассказывали о том, как после мирового финансового кризиса правительства стран с развитой экономикой пытались осознать, что они столкнулись с совершенно новым распределением возможных последствий. Поэтому они не смогли своевременно дополнить свой традиционный циклический образ мышления светскими и структурными элементами и не обратили внимания на необходимость извлечения уроков из опыта стран с развивающейся экономикой (где светские/структурные факторы обычно преобладают над циклическими). Как следствие, правительства не смогли воспользоваться политическим окном, открывшимся в результате кризиса, для надлежащего переоснащения и реинвестирования (тем самым не выполнив знаменитое напоминание Рама Эмануэля, главы администрации Белого дома президента Обамы в 2009-2010 годах, о том, что "никогда не нужно пускать серьезный кризис на самотек").

В каждом из этих случаев требовался более взвешенный, целостный и когнитивно открытый подход. Однако в итоге получилось то же самое.

Суждения и решения компаний и правительств основывались на традиционных, привычных и успокаивающих мыслительных процессах - относительно легких вариантах, предполагающих аналитические сокращения и позволяющих опираться на прошлый опыт. К сожалению, это было не то, что нужно, и это не работало хорошо.

Это явление связано с популярной работой Дэниела Канемана, психолога, получившего Нобелевскую премию за вклад в поведенческую экономику, - в частности, с тем, как мы склонны прибегать к двум способам мышления, причем делаем это довольно асимметрично. 2

Большую часть времени наш автоматический, интуитивный разум (Дэниел Канеман называет его "системой 1") 3 руководит нами, и не зря, поскольку он учитывает особенности мира, в котором мы обычно работаем, - мира, в основе которого лежит представление об утешительном колоколообразном распределении ожидаемых результатов. Большую часть времени он служит нам верой и правдой.

Однако система 1 может сбить нас с пути, если она не сочетается с нашим "контролируемым, обдуманным, аналитическим умом" ("или системой 2"). Этот "медленный, старательный и обдуманный" ум обеспечивает набор сдержек и противовесов, которые становятся особенно важными и ценными в меняющемся мире - особенно в том, в котором вероятность хвостатых событий возрастает.

Дэниел Канеман предупреждает, что мы склонны слишком полагаться на Систему 1. В конце концов, этот способ мышления относится к "деятельности, которая в основном выполняется без усилий и автоматически". В отличие от системы 2, которая является "неуклюжей" (но, что важно, "способной выполнять сложные действия, которые система 1 не может выполнить").

В отличие от системы 1, которая дается нам совершенно естественно, система 2 требует самоинвестирования и поддержания. Ее укрепляют образование и аналитическая осведомленность. Только тогда она "улавливает сигналы о том, что "в этой ситуации я могу совершить... ошибку". " 4

Нельзя недооценивать необходимость понимания динамики развития событий и важность понимания того, когда нужно задействовать Систему 2. Дополнительные сведения можно получить, углубившись в изучение того, чему нас учат социальные науки, поведенческие и нейронауки, начиная с необходимости распознавать и более эффективно бороться со слепыми пятнами и предубеждениями.

ГЛАВА 30

. РАСПОЗНАВАНИЕ СЛЕПЫХ ПЯТЕН И ПРЕОДОЛЕНИЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЙ

"Выживает не самый сильный вид, не самый умный. Выживает тот, кто наиболее приспособлен к изменениям".

– ЧАРЛЬЗ ДАРВИН

Будучи генеральным директором глобальной компании или гордым и счастливым родителем, я столкнулся с множеством примеров предвзятости - как сознательной (явной), так и бессознательной (скрытой), - которая сдерживает отдельных людей и мешает коллективу реализовать свой потенциал. 1 В процессе работы я стал особенно чувствителен к тому, как предвзятость может подорвать культуру высокой производительности и меритократии.

Я отношусь к числу тех, кто твердо убежден, что инклюзивность и многообразие - это очень весомый аргумент в пользу бизнеса и общества. Ни одна компания и уж тем более ни одна страна не сможет реализовать свой потенциал, если не будет принимать и расширять возможности талантливых людей, независимо от пола, расы, культуры, сексуальной ориентации и взглядов. Для этого необходимо активно и постоянно поощрять своих сотрудников к осознанию того, что то, как они думают о проблемах и почему, может быть так же важно, как то, что и когда они думают. В противном случае они станут заложниками пагубных предубеждений, часто непреднамеренных, и будут подвержены вредным слепым пятнам. Действительно, учитывая все проведенные исследования, не должно быть никаких сомнений в том, что трудно добиваться инклюзивности и многообразия, если вы не в состоянии решить эти вопросы, как на начальном этапе, так и с течением времени.