Все эти соображения важны в мире с постоянным режимом работы. Они приобретают еще большее значение, когда текучесть становится главной темой игры, как это происходит сегодня. Это касается и отдельных людей, и домохозяйств, и компаний, и правительств. И это особенно актуально в мире, который движется к Т-образному перекрестку.

На мой взгляд, ничто не заставляет человека острее ощущать трудности, связанные с обеспечением большей инклюзивности и более широкого разнообразия, чем когда вы случайно оказываетесь в составе группы, ориентированной на достижение высоких результатов, которой внезапно дают понять, что она рискует совершить глупую ошибку. За последние несколько лет со мной такое случалось как минимум пару раз, в том числе когда я входил в состав комитета по оценке продвижения по службе.

На совещании, созванном для оценки соответствия кандидатур, выдвинутых на повышение, группа руководителей высшего звена колебалась по поводу коллеги, работающего в Азии, чьи результаты были выдающимися, но навыки внутренней коммуникации, по их мнению, требовали определенной работы. Группа склонялась к решению отложить повышение еще на один год, чтобы дать этому человеку возможность поработать над внутренних коммуникаций. Затем один из членов группы мудро заметил, что, делая акцент на навыках общения на английском языке, мы применяем очень узкую точку зрения к человеку с исключительными показателями, который ведет подавляющее большинство своей работы на другом языке. В конце концов, если бы нас направили в Азию, многие ли из нас смогли бы хорошо взаимодействовать с клиентами, говоря на местном языке?

Это важное замечание сразу же дало нам понять, что мы невольно приняли узкую точку зрения, обусловленную нашими собственными культурными предубеждениями. Более того, мы вряд ли стали бы сдерживать продвижение по службе наших высокоэффективных англо-американских коллег-экспатриантов (группа "большинства"), работающих за пределами США и Великобритании, только потому, что они не говорили на языке страны, в которую были направлены.

Мы были очень близки к тому, чтобы совершить ошибку, и не просто ошибку - ошибку, которая шла вразрез с нашей меритократической культурой и нашей собственной маркой "конструктивной паранойи". Это произошло несмотря на то, что компания прилагала значительные усилия для повышения осведомленности и минимизации вероятности подобных событий.

Для многих из нас в зале стало шоком осознание того, что мы, информированные и преданные своему делу люди, искренне работающие в культуре, ориентированной на эффективность, и стремящиеся к достижению высоких результатов, практически стали жертвами неосознанных предубеждений и непреднамеренных слепых пятен.

Реальность такова, что, даже пройдя курс повышения осведомленности, мы можем быть не настолько нейтральны, как нам хотелось бы думать. Более того, устаревшие, но все еще действующие общественные силы могут сделать наши уязвимости довольно глубоко укоренившимися, тем самым влияя на процессы и принятие решений.

Особенно сильное влияние на мои размышления об этих вопросах оказали труды и выступления Махзарин Банаджи, профессора социальной этики факультета психологии Гарвардского университета. В ее работе подробно описано, как действуют бессознательные предубеждения и "слепые пятна", в том числе почему даже самые продуманные люди и самые успешные компании могут попасть впросак. К счастью, подобно современным маленьким лампочкам на внешних зеркалах заднего вида, которые теперь загораются, когда в слепой зоне находится автомобиль, Махзарин Банаджи предлагает инструменты для минимизации потенциального ущерба.

Совместно с профессором Энтони Гринвальдом из Вашингтонского университета Махзарин Банаджи провела многолетнее исследование, в ходе которого выяснилось, что существуют научно обоснованные причины, по которым большинство из нас имеют слепые пятна, а также становятся жертвами неосознанных предубеждений, 2 и они не связаны с ценностными суждениями о нас. Действительно, они есть у "хороших людей". Скорее, они связаны с тем, как устроен наш мозг, как мы эволюционировали с течением времени, с влиянием детства, с тем, как мы исторически взаимодействовали друг с другом, с нашей склонностью к поиску аналитических путей и с тем, как мы склонны формулировать вопросы.

Потери для отдельных людей и коллективов могут быть значительными. Иначе говоря, упущенные возможности нематериальны. В качестве примера можно привести исследование 1000 крупных бизнес-инвестиций, проведенное 3 исследователями McKinsey, которое показало, что доходность на 7 процентных пунктов выше в тех случаях, когда корпоративные процессы принятия решений были направлены на борьбу с предвзятостью.

Существует множество анекдотических примеров того, как предвзятое отношение подавляет конструктивный диалог в компаниях и последующий процесс принятия решений. В серии статей "Женщины и работа", опубликованных в New York Times, Шерил Сэндберг и Адам Грант рассказали о том, что, как я подозреваю, многие из нас наблюдали в англосаксонской корпоративной культуре, а именно: о часто непреднамеренном (но иногда вполне очевидном) групповом поведении, которое мешает женщинам свободно выражать свое мнение на совещаниях, даже если им есть что сказать.

Шерил Сэндберг и Адам Грант отмечают: "Мы видим, как это происходит снова и снова. Когда женщина говорит в профессиональной среде, она ходит по натянутому канату. Ее либо не слышат, либо осуждают как слишком агрессивную. Когда мужчина говорит практически то же самое, головы кивают в знак одобрения его прекрасной идеи. В результате женщины часто приходят к выводу, что лучше сказать меньше, чем больше." 4

Шерил Сэндберг и Адам Грант отмечают, что этот феномен не ограничивается корпоративным миром. Они ссылаются на исследование Виктории Бресколл, психолога из Йельского университета, которая зафиксировала аналогичное поведение и результаты в Сенате США.