Для эффективного преобразования осознания в действие необходимо адаптировать подход к конкретным условиям применения. Например, в случае с PIMCO мы пришли к семи выводам, которые показались нам особенно важными. Я просто перечислю их здесь, взяв за основу предыдущую статью: 4.

– Четко сформулируйте аргументы в пользу инклюзивности и многообразия, основанные на заслугах.

– Приспосабливайте то, что вы узнаете из внешних исследований и экспериментов.

– Обращайтесь к неосознанным предубеждениям, которые есть у каждого из нас.

– Оградите себя от менталитета "галочки в ящике" и чрезмерного внимания к показателям.

– Признать, что гендерное разнообразие, как и другие формы разнообразия, является фундаментальным вкладом в когнитивное разнообразие, которое имеет решающее значение для навигации в изменчивой и все более сложной глобальной экономике.

– Владейте инициативой и, как генеральный директор, несите прямую ответственность перед коллегами.

– И наконец, никогда не позволяйте текущему успеху ослеплять вас, чтобы не видеть большего успеха, который может быть достигнут в будущем.

ГЛАВА 33

. СИЛА СЦЕНАРНОГО АНАЛИЗА

"Вся суть заключалась в том, чтобы найти способ отработать ядерную войну, не уничтожив себя. Чтобы компьютеры учились на ошибках, которые мы не могли себе позволить совершить".

– WAR GAMES

Тем, кто заинтересован в выявлении и преодолении слепых пятен и неосознанных предубеждений, я рекомендую ознакомиться с работой Махзарин Банаджи и Энтони Гринвальда, использующих IAT, или метод теста неявных ассоциаций. Он эффективно используется для "изучения групповых предпочтений, стереотипов и идентичностей, которые могут быть недоступны сознательному осознанию". 1 Они продуктивно дополняют другой инструмент, который я считаю особенно полезным, но который многие - будь то домохозяйства, компании, правительства или многосторонние организации - склонны хронически недоиспользовать: анализ сценариев.

Сценарный анализ - это мир "что, если". Они расширяют наше мышление за пределы естественной склонности фокусироваться на одном, наиболее вероятном исходе. По определению, они предполагают выделение большого количества ресурсов, времени и усилий на проработку возможностей, которые могут никогда не реализоваться. И затраты оказываются весьма высокими, если в ходе этой работы неоднократно прорабатываются кризисные ситуации, которые так и не наступают.

Я понимаю эту точку зрения, но мне кажется, что она не учитывает баланс между ошибками типа I и типа II. Да, думать о многочисленных кризисах, которые никогда не материализуются (тип I), дорого. Но еще дороже не думать о кризисе, который все-таки случится (тип II).

Применяя этот подход, я испытал сильное влияние не только своей пятнадцатилетней работы в МВФ, где участие в сложных кризисных ситуациях было вполне обычным делом, но и того, что я пережил во время беспорядочного краха Lehman Brothers в сентябре 2008 года.

Согласно общепринятому мнению, компания PIMCO должна была предсказать крах Lehman. В конце концов, подавляющее большинство клиентов компании не только избежали крупных потерь, но и преуспели, заработав на средствах, которые были доверены нам для управления инвестициями.

Когда мы сталкиваемся с подобным мнением, я (и другие) не устаем повторять, что мы не предсказывали крах Lehman. Мы просто отреагировали лучше и быстрее других, потому что провели серию надежных сценарных анализов и разработали подробные планы действий.

Я хорошо помню тот уик-энд в середине сентября 2008 года. В то время как правительственные чиновники и банкиры заседали в здании Федерального резервного банка Нью-Йорка, группа наших сотрудников из PIMCO собралась в зале инвестиционного комитета в штаб-квартире компании в Ньюпорт-Бич, штат Калифорния. На трех телевизионных экранах были видны коллеги из наших зарубежных офисов, подключившиеся к видеоконференции. На столах было много бумаги, по бокам стояли пустые коробки из-под пончиков и пиццы. Самое главное - на досках были подробно расписаны три возможных сценария развития событий в преддверии открытия рынка в понедельник.

Мы считали, что наибольшая вероятность повторения событий, произошедших в марте 2008 года с Bear Stearns, заключается в том, что хрупкий и терпящий крах Lehman будет поглощен банком с сильным балансом. Дефолта удалось бы избежать, и система уклонилась бы от пули, которая повлекла бы за собой системные сбои.

Это был наш базовый уровень. Относительно высокая вероятность, которую мы придавали ей, была усилена новостями из Нью-Йорка и Лондона о том, что Barclays действительно рассматривает возможность сыграть роль, которую J.P.Morgan сыграл с Bear Stearns шестью месяцами ранее. Но мы сосредоточились не только на этой возможности. Мы также задали себе два следующих вопроса: Если предположить, что мы совершили ошибку в прогнозировании, то как эта ошибка может выглядеть? И если существует более одной возможной ошибки, которой нельзя избежать, то какую из них мы меньше всего могли бы позволить себе совершить? Это привело нас к формулированию двух других широких сценариев.

Мы присвоили вторую по величине вероятность краха Lehman, но сделали это упорядоченно. В конце концов, власти, вероятно, так же, как и мы, осознавали взаимосвязанность Lehman, а также хрупкость автоматических выключателей, учитывая миску из спагетти взаимозависимостей. Финансовая зараза представляла собой реальный риск, равно как и негативные потрясения для роста и занятости. Поэтому мы рассматривали и другой возможный исход - беспорядочный крах Lehman, - хотя вероятность его реализации была самой низкой.