Хотя в команде приближенных Маска царил дух взаимовыручки, по отношению к остальным он бывал холоден и резок. Однажды в десять вечера в субботу он разозлился из-за робота-манипулятора, который устанавливал в аккумулятор охлаждающую трубку. Робот был некорректно настроен, и это тормозило процесс. Вызвали молодого инженера-технолога Гейджа Коффина. Он обрадовался возможности встретиться с Маском. Он работал в Tesla два года и уже одиннадцать месяцев скитался по гостиницам, без выходных трудясь на заводе. Это была его первая полноценная работа, и он ее любил. Когда он пришел, Маск рявкнул: “Эй, здесь проблема. Твоя работа?” Коффин робко спросил Маска, что именно тот имеет в виду. Программу? Конструкцию? Инструменты? Но Маск лишь повторял: “Черт возьми, твоя это работа или нет?” Сбитый с толку и испуганный, Коффин мямлил, пытаясь понять вопрос. Это лишь сильнее разозлило Маска. “Ты идиот, – сказал он. – Вали к черту и не возвращайся”. Через несколько минут менеджер проекта, в чьей команде работал Коффин, отвел его в сторону и сказал, что Маск велел его уволить. Бумаги были готовы уже в понедельник. “Моего начальника уволили через неделю после меня, а его начальника – еще через неделю, – вспоминает Коффин. – Но их Илон хотя бы знал по имени”.

“Расстраиваясь, Илон срывается, причем часто на младших сотрудников, – говорит Джон Макнил. – История с Гейджем – довольно типичный пример. Он просто не смог найти лучший выход для собственного гнева”. Джей-Би Страубел, который основал компанию вместе с Маском, но был гораздо добрее и мягче, всякий раз испытывал неловкость, становясь свидетелем такого поведения. “Сейчас, по прошествии времени, эти истории могут показаться славными солдатскими байками, – говорит он, – но тогда это было совершенно чудовищно. Он заставлял нас увольнять людей, с которыми мы давно и хорошо дружили, и это было чрезвычайно болезненно”.

Маск в ответ говорит, что такие люди, как Страубел и Макнил, боятся увольнять сотрудников. На том участке производства дела шли плохо. Компоненты скапливались у станций, а конвейер не двигался. “Когда проявляешь снисхождение к людям, – говорит Маск, – оказываешь медвежью услугу десяткам других, кто работает хорошо и пострадает, если я не исправлю проблемы на отдельных участках”.

Тот День благодарения он провел на заводе с несколькими сыновьями, поскольку вызвал сотрудников на работу. Каждый день простоя гигафабрики уменьшал количество автомобилей, которые могла собрать Tesla.

С самого изобретения конвейера в начале 1900-х годов большинство заводов придерживалось двухэтапной схемы производства. Сначала у конвейера трудились люди, выполнявшие определенные задачи на каждом из участков. Затем, когда производство оказывалось отлажено, в него постепенно начинали внедрять роботов и другие механизмы, которые брали часть работы на себя. Маск сделал наоборот. Он представлял современный завод как “инопланетный дредноут”, а потому начал с автоматизации всех возможных задач. “У нас была чрезвычайно автоматизированная производственная линия, на которой использовалась куча роботов, – говорит Страубел. – И это составляло одну из проблем. Она не работала”.

Однажды вечером Маск с отрядом приближенных – Омидом Афшаром, Антонио Грасиасом и Тимом Уоткинсом – прошелся по аккумуляторному заводу в Неваде. Они заметили задержку на участке, где робот-манипулятор приклеивал элементы к трубке. У робота плохо получалось захватывать и выравнивать материалы. Уоткинс и Грасиас подошли к столу и попытались выполнить эту задачу вручную. У них получилось лучше. Они позвали Маска и посчитали, сколько людей понадобится, чтобы избавиться от робота. На этот участок наняли рабочих, и конвейер стал двигаться быстрее.

Маск переключился с проповедей об автоматизации на новую миссию, которую исполнял с таким же рвением: он принялся искать участки, где возникают задержки, и проверять, не решит ли проблему деавтоматизация. “Мы снимали роботов со сборочной линии и сваливали на парковке”, – вспоминает Страубел. Однажды в выходные они прошлись по заводу и пометили все машины, от которых решили избавиться. “Мы проделали в стене фабрики дыру, чтобы вывезти оборудование”, – говорит Маск.

Это стало уроком, который впоследствии вошел в производственный алгоритм Маска. Разрабатывая процесс, всегда жди до самого конца – когда уже проверил все требования и избавился от лишних шагов – и лишь потом внедряй автоматизацию.

К апрелю 2018 года завод в Неваде стал работать лучше. На улице потеплело, и Маск решил, что теперь будет ночевать на крыше фабрики, чтобы не ездить каждый день в мотель. Его ассистентка купила несколько палаток, и вскоре к нему присоединились его друг Билл Ли и Сэм Теллер. Однажды, после того как они почти до часа ночи осматривали сборочные линии аккумуляторных модулей и блоков, они поднялись на крышу, разожгли костер в небольшой переносной чаше и заговорили о следующем приключении. Маск готов был переключить внимание на Фримонт.

Маск сидит в переговорной комнате “Юпитер” во Фримонте в 2008 году и наблюдает за запуском ракеты и производственными показателями Tesla

Когда весной 2018 года все узкие места на аккумуляторном заводе в Неваде были устранены, Маск переключил внимание на автомобилестроительный завод во Фримонте, расположенный на ветшающих задворках Кремниевой долины, на противоположном от Пало-Альто берегу залива Сан-Франциско. К началу апреля он выпускал лишь две тысячи Model 3 в неделю. Казалось, законы физики не позволят Маску выжать из производственных линий этого завода заветные пять тысяч автомобилей в неделю, хотя он и обещал The Wall Street Journal, что достигнет цели к концу июня.